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『三豪商学院』陈树峰：如何锻造交付铁军？解读流程型组织的集成交付管理体系( 四 )


项目经理的能力和项目级别不同使得项目经理管理的范畴不一样 。 普通的项目经理在管理中小项目时 ， 基本上只管理LTC流程所涉及的这些功能组织 。 而高级别的项目经理在管理重大或特级重大项目时 ， 仅仅局限于LT流程是不足够的 ， 因为此类项目必定涉及研发和已经发生的重大问题（网上问题） ， 所有 ， 他还涉足另外两个业务流程 ， 即IPD和ITR 。 当然这是需要项目经理具备更高的能力才能同时管理的 。
『三豪商学院』陈树峰：如何锻造交付铁军？解读流程型组织的集成交付管理体系
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四、集成交付管理体系的组织运作
流程适配客户（业务）需求 ， 组织适配流程需求 ， 流程确定角色 ， 组织承载角色 。
集成交付体系的组织运作有很多方面 ， 例如铁三角、项目组运作、项目组与区域组织（地区部、代表处）的关系、人员培养和使用等 。 限于篇幅 ， 这里仅就两方面进行简要阐述 ， 更多内容将在课堂上详述 。
1、流程、组织和运作机制的匹配
有了集成交付体系流程 ， 就要根据流程来设置组织 ， 通过合适的组织运作来完成流程落地 。 要使集成交付体系流程落地 ， 需要把流程、组织和运作机制相互匹配 。 下图是这三个要素的关键点 。
『三豪商学院』陈树峰：如何锻造交付铁军？解读流程型组织的集成交付管理体系
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首先是需要有适配客户业务的流程和管理规则
企业的业务流程并非放之四海而皆准 ， 不可能一个标准流程打天下 。 对于B2B业务 ， 通常是1-4层流程为标准流程 ， 而5-6层流程是与客户对接的部分 ， 需要和客户的流程进行适配 ， 一些和客户相关的管理规则也是要和客户进行适配 。 例如 ， 发货、安装、验收财务的收付、发票怎么开等等 ， 这些都要根据每个客户进行定制 。 流程适配的目的就是要减少交易环节、降低交易成本 ， 加快企业资金周转速度 。
其次是组织配置和管理
A. 在建立项目组时 ， 岗位和人员的配置、考核内容、汇报关系、岗位职责等都需要很清晰 。
B. 任何一个项目 ， 核心成员的配置很重要 ， 但是 ， 我们的工作重心一定要下沉到基层 ， 例如区域、站点、作业面等 。 因此 ， 我们需要强化区域、站点、作业面的组织配置和运作 ， 也就是我们常说的“支部要建立在连队” 。
C. 项目组的组织结构要和客户的组织适配 ， 同时要求分包商/供应商要有和我们匹配的项目组 。 在项目运作过程中 ， 我们通常都会建立客户和分包商的联合作战机构 ， 并且有明确的沟通和管理机制 。
第三 ， 清晰、简单的项目运作机制
A. 项目运作规则一定要清晰、简单、可执行 。 繁复、华丽的规则只会増加成本 ， 而且成为走过场的东西 。 项目运作机制应包括：沟通与信息传递、作战室规则、团队建设、人力资源管理、分包采购和绩效管理等 。
B. 铁三角是项目生命周期中对内和对外统一的接口 ， 是一线作战的核心成员 。 为了保障项目成功 ， 需要明确其端到端管理的责权利 ， 建立呼唤炮火支援的机制 ， 确保一线及时获得足够的炮火支援 。
2、集成交付项目组管理
集成交付项目组的管理包括很多方面 ， 限于篇幅 ， 这里仅就项目授权、绩效管理和激励发展做简要描述 。
『三豪商学院』陈树峰：如何锻造交付铁军？解读流程型组织的集成交付管理体系
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A. 授权管理
铁三角呼唤炮火并获得有效支援的基础是授权 。 企业根据不同的项目等级给项目经理不同等级的授权 ， 包括财务、决策、人力资源等方面的授权 。 授权对应的是相应的责任 ， 当然还有内控和审计来管理项目经理的权利应用 。 这些都是相辅相成的整套管理机制 。
B. 绩效管理
绩效考核和绩效管理不是一回事 ， 考核是结果 ， 而管理是过程 ， 我们更需要关注绩效管理 。 只有把过程管理好了 ， 项目组成员的绩效才有可能提升 ， 组织绩效也才能达标或超额完成 。 无论是目标设定、过程管理还是最终的考核 ， 一定要根据项目组不同的岗位设置不同的绩效指标 ， 当然也需要对员工分级管理和考核 。


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