普通人解决问题，而高手不让问题出现( 二 )
这可是个大数字 。 考虑到客服人员的工资 ， 每个电话的成本是5美元 ， 两千万个电话就是一亿美元 。 就为了解决顾客找不到行程单的问题 ， 你每年要多花一亿美元 。 那我们为啥不能把这个问题消灭在萌芽状态呢？
Expedia意识到这个问题 ， 是因为他们搞了个统计 。 不统计不知道 ， 一统计才知道原来在网上最后订了票的顾客中 ， 有58%的人都打过客服电话——而打电话的所有原因中排第一位的 ， 就是找不到行程单 。
为了解决这个问题 ， 公司成立了一个多部门联合的作战室 。 调查发现很多人找不到行程单是因为留了错误的邮箱地址 ， 或者是行程单被发到垃圾邮箱中去了 。
于是技术团队在网页上做了调整 ， 包括让顾客填写两遍邮箱地址 ， 提醒顾客去找找垃圾邮箱 ， 并且设计一个按钮 ， 让人能一键调出行程单……这次联合行动把打电话的比例从58%降低到了15% 。
与其等顾客遇到问题让客服人员去帮着解决 ， 不如改进网页、让问题根本就不出现 ， 就像Expedia这次行动 ， 是一个治未病的典型案例 。
其实这还不算治未病 。
“上游”这个书名 ， 也出自一个典故 。 从前有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子 ， 赶紧把孩子救了上来 。 刚救完一个 ， 又漂来一个溺水的孩子 ， 他们就赶紧再救这个……结果孩子一个接一个地飘来 。
于是这两个人中的一个人说：“我不在这里救孩子了 ， 我要去上游看看是谁在往河里扔孩子 。 ”
在下游解决问题 ， 你只是被动地做出反应 ， 是治标不治本 。 你得去上游看看到底是怎么回事儿才行 。
但是“上游”有很多层面 。 在Expedia这个案例中 ， 网页设计固然是电话客服的上游 ， 但是网页设计的问题还有上游 。
为什么已经到了每年要处理两千万个找行程单电话的程度 ， 公司才意识到网页设计问题呢？两千万的上游是一千万、是一百万 。 如果接到一百万个客服电话就意识到并且解决了网页设计问题 ， 公司又何必花那一亿美元呢？
那才是真正的上游 ， 那才叫治未病 。 Expedia的上游问题 ， 本质上是体制问题 。
为 什 么 解 决 上 游 问 题 不 讨 喜
在上游解决问题 ， 对公司任何部门都没有好处 。
我们假设Expedia有三个部门：营销部负责吸引客户 ， 技术部负责网站建设和维护 ， 客服部负责电话客服 。 那其中哪个部门应该关注电话太多的问题呢？
客服部肯定不会 。 电话越多 ， 客服部就越重要 ， 就越需要更多的人力和财力 ， 权力就越大 ， 客服部喜欢电话多 。 技术部只要保证网站不崩溃、网页没问题就行了 。 市场部门更不在乎 。
Expedia的CEO说：“现代企业的分部门制度 ， 给了每个部门一个不同的聚焦点 。 ”
这么做的好处是能够提高效率 ， 每个部门都非常清楚自己的任务是什么 ， 只要全力以赴好好完成分内的任务就行了 。 但坏处在于大家都变得近视了 ， 只专注于自己部门的事 ， 没有全局思维 。
没有全局思维 ， 就没人会想到去上游看看 。 而这还不算部门之间横向的利益竞争 。
希思打了个比方 。 从前有两个交通警察 ， 他们的使命都是要减少交通事故 。 第一个警察发现一个事故多发地段 ， 有个坡 ， 人们容易开快车 ， 视野还不好很容易出事 。
于是这个警察就把自己的警车停在路边最显眼的地方 ， 司机远远就能看见警车 ， 怕吃罚单赶紧主动降速 ， 结果这个地段就没有了事故 。
而第二个警察的做法是躲起来 ， 不让人看见他的车 。 等司机已经违章超速了 ， 他再过去把车拦来下开罚单 。
你想当哪个警察？
第一个警察是治未病的 ， 他把事故消灭于萌芽状态 ， 他防患于未然 。 但是没有人注意到他的工作 ， 他就如同是扁鹊的大哥 。
而第二个警察是扁鹊 ， 每次出去都能得到一大堆罚单 ， 完成了任务指标 ， 工作高度可见 ， 可能还会立功得奖 。
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