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■真实案例：To B产品体验设计师，如何承接并驱动项目？( 三 )


回到这个项目一开始 ， 负责该项目的设计leader很无奈的和我说：
我觉得以往的协作方式很好也很顺畅和清晰 ， 产品告诉我们需要做什么 ， 我们就用心把他实现 ， 职责很清晰 ， 现在让我们跨界协调所有环节 ， 主导这个项目 ， 真的会有很多不确定性的坑 ， 这些坑不是我们能解决的……
但在我看来 ， 这也许并没有那么难 ， 因为该项目核心价值部分并不是我们专业上的盲区 ， 它不像纯技术和数据解决方案 ， 需要有专业背景 ， 我们不需要对技术实现方式全盘了解 ， 只需要了解大概原理就行 ， 我们可能需要把大量的时间放在和产品、技术的频繁讨论并确认现有逻辑上 ， 还有用户访谈还原使用场景上 。
但这个过程中我们获得了完整业务形态上的规划能力 ， 我们获得与用户以及协作团队的沟通能力 ， 我们获得如何连接并驱动其它团队小伙伴一起合作的能力 ， 我们获得了挫败后的坚持、获得沟通中的相互尊重、获得了用户体验边际价值的自信 ， 这些能力是可以平行迁移复用的 。
02
要做好to b产品的精细化体验设计 ， 对产品了解的颗粒度必须达到业务逻辑乃至技术逻辑的全覆盖 。
因为这是设计中心第一次完整的规划一个带有预期业务目标的系统性项目 ， 所以如何向产品和研发下需求（寻求帮助） ， 这显然是一个逆天的操作 ， 过程确实是抓狂的 。
第一 ， 我的老板把锅给了我们 ， 注定主要压力在我们 ， 其他人没有义务主动上心 ， 不是说大家没有责任心 ， 这是职场本能反应 ， 因为大家都很忙 。
第二 ， 面对复杂的产品黑盒 ， 设计师以前是实现需求 ， 不需要技术和资源支持 ， 现在凭一己之力起初确实无从下手 。
我们只有一个办法 ， 开通所有不同付费权限 ， 以客户的业务视角花大量的时间系统性走查全业务流程 ， 统计并标记所有的潜在的可能的付费转化触点 ， 把问题及时记录 ， 集中沟通和请教 ， 就是通过自己花时间系统性梳理了业务逻辑之后 ， 带着具体的问题去请教 ， 而不是给大家提开放式的需求 ， 这样才不会让人反感 ， 也会让支持解答的人没有那么大的负担 ， 这是一个沟通协作技巧 ， 也是一个向别人学习请教的技巧 。
03
要做好to b产品的用户体验设计 ， 难度不在于设计细节处理和大家经常所说的to b产品to c化的方法论平移 。
国内to b产品用户体验设计因为传统销售模式差异 ， 之前确实没被重视起来 ， 前两年也有过to b产品to c化的说法 ， 但这个项目下来给到我的感受是 ， 其实主要难度不在于to c的方法论平移 ， 而是在于沟通和驱动整个业务链条的体验价值认同和资源支持配合 ， 从客户侧到市场商务 ， 从前端销售侧到产品运营 ， 从设计落地到开发交付 。
还是拉回项目案例吧 ， 我们有一块内容的规划设计其实是想结合客户使用产品服务前后数据效果对比的真实案例描述 ， 来提升产品品牌口碑和线上营销的可信度 ， 从原来的“我们能给你提供什么？”转换成“他们用了以后 ， 给他们带来了什么样明显提升？” 。
毫无疑问 ， 这项工作用户体验中心是怎么都盘不动的 ， 客户详情案例是需要客户配合提供和授权的 ， 没有过硬的客户关系和信任度很难获取内容并授权 ， 大家应该已经意识到 ， 看似是一个案例升级 ， 但事实上已经上升到了业务的品牌战略高度了 ， 可以理解为把客户价值放在了企业战略的重要位置 。
怎么办呢？不然就开展不下去了 ， 没办法了 ， 说服leader并写份ppt吧 ， 让leader去说服CEO ， 从上层引起重视并安排下来 ， 这件事情才能顺利完成 ， 我们的确是这么做的 。
04
设计不是在资源充足的完美条件下做完美的设计 ， 而是在限制条件下寻求尽量完美的设计解决方案
其实我们大多数设计师每天都在各种限制条件下做设计 ， 同意的请举手 。因为条件真的完美了 ， 设计就没有那么大价值了 。


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