跳槽那些事儿@复盘，才是硬实力
Review是阿里巴巴的“老鸭煲” ， 被称为“述职”或“复盘” 。 原本它只是绩效沟通的一个工具 ， 但是阿里巴巴却把它用到了极致 。
在阿里 ， 有个人Review、业务Review、群Review ， 还有跨级Review的各种玩法 。 比如 ， 马云经常为管理层进行群Review 。
下面 ， 我将具体给大家分享阿里巴巴是如何使用这一管理工具并将它有效落地的 。
作 者：王建和
编 辑：庞金玲
来 源：正和岛
01
不能给员工赋能的Review都是“耍流氓”
为什么阿里巴巴如此钟情于“Review”这一管理工具呢？
一、赋能员工
阿里巴巴有一句土话：不能给员工赋能的Review都是耍流氓 。 管理者做Review不能想着一蹴而就 ， 而是要反复做迭代 。
Review要切实有效地赋能员工 ， 要遵循以下三个原则：
第一：Review以对方为主 ， 三分提问、七分倾听、支持协助为初心 。
第二：敢于“棒喝” ， 乐于赞美 ， 丑话当先、立场坚定、信心明确 。
第三：进门有准备 ， 充满力量 ， 过程有痛苦 ， 每次有期待 。
做完Review之后 ， 管理者还要根据结果进行奖罚 ， 从而形成一个完整的周期 。
在《韩非子》中说奖罚是管理者的“二柄” ， 奖罚做得好 ， 群心有向 ， 向上有序 ， 心有敬畏 ， 活力四射；奖罚做得不好 ， 军心涣散 ， 拉帮结派 ， 团队离心 ， 内耗不断 。
管理者要做到“丑话当先 ， 而不是秋后算账” ， 明确奖惩 ， 大鸣大放 ， 奖励就要奖得员工心动 ， 罚就要罚得员工心痛 ， 这样使员工才能吃一堑长一智 。
二、帮助管理者自省
Review不仅是管理者的管理抓手 ， 也是给自己“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”的工具 ， 能让管理者进行自我反思 。 马云的办公室命名为“思过崖” ， 华为的价值观里有一条是自我批判 。 由此可见 ， “自省”是管理者自我修炼的内容之一 。
“自省”就是向内求 ， 如同仁德的人射箭时会先端正自己的姿态 ， 然后放箭 ， 如果没射中 ， 不会埋怨别人 ， 反躬自问 。
Review的“三招九式”
我根据在阿里九年做“Review”的经验 ， 总结出了Review的“三招九式” 。
一、用准招：表述结果、过程与规划
“用准招”的重点是让员工自己描述 。 员工需要做PPT ， 按照模板框架 ， 详细地对自己上一个季度的工作进行总结梳理 ， 并在20分钟内表述完毕 。
二、出重招：从三维度进行双向沟通
管理者要与员工进行双向沟通 ， 这是Review最重要的一招 。 双向沟通从三个维度进行：
1、结果维度
在结果维度上 ， 管理者要做三件事：首先帮助员工回顾目标；其次将实际的结果和目标达成数据进行对比 ， 一切用结果说话；最后对员工上个季度的工作结果给予及时的表扬、肯定、批评或者惩罚 。 在评价时 ， 管理者不能模棱两可 ， 好与坏要明确地表达出来 。
在结果维度进行双面沟通之前 ， 管理者一定提前做功课 ， 把员工的数据搜集起来 ， 根据数据 ， 透过现象看本质 。
2、过程维度
看完结果还要看过程 。 如果一个员工取得的结果好、过程也好 ， 那么他可以在复盘时总结分享 ， 全面复制 。
我们团队在做每个季度的Review时 ， 总会让1~2个伙伴分享自己在上个季度做得优秀的地方 ， 这些是经验的传承 。
如果一个员工有好结果、坏过程 。 管理者一定要及时警醒员工 ， 并找出影响员工结果的关键因素 ， 是因为上个季度的沉淀得好 ， 还是因为过程造假了等；如果员工的过程好 ， 但结果不好 ， 那么这个员工肯定存在技能问题 ， 管理者要及时辅导；如果员工的结果与过程都不好 ， 管理者要先看员工的意愿度 ， 然后签署绩效改进 。 如果持续两个季度该员工依旧没有改进 ， 管理者可以直接辞退 。
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