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跳槽那些事儿@复盘，才是硬实力( 二 )


3、规划维度
规划维度的双面沟通是聊下个季度的目标规划 。
有的管理者在员工描述规划之后 ， 就无话可聊了 ， 这是不会聊的表现 ， 是管理者没有结构化思维的缘故 。
我与团队伙伴沟通时 ， 有着自己的体系框架 。 在员工聊完之后 ， 我一定会从三个维度去看他的数据与结果：
第一个是业绩目标层面 。
第二个是体系搭建层面 。
第三个是组织能力方面 。
总而言之 ， 在沟通的过程中 ， 管理者一定要记得三分提问 ， 七分倾听 ， 每遇见一个问题 ， 管理者都可以连续追问三个为什么 ， 一直追到本质上去 。
三、有后招：管理者的指导
管理者的“后招”是管理者的指导 。 阿里巴巴将指导分为三个层面：揪头发、照镜子、闻味道 。
1、揪头发
“揪头发”就是上一个台阶看问题 ， 让员工别总掉在自己的一亩三分地里思考 ， 提升系统思考的能力 。 “揪头发”可以从以下维度出发：
【跳槽那些事儿@复盘，才是硬实力】其一是管理者可以帮员工“揪头发” ， 让他对自己现今做的事有一个全面的了解 ， 既能看到点 ， 更能看到线、看到面、看到体 。
例如 ， 我的团队在研发基本动作课程时 ， 有的伙伴认为这个课程太过基础 ， 只涉及日常基础场景 。 这是因为他们没有看见客户外部的需求和企业的管理需求 。
对企业而言 ， 目标管理是大问题 ， 许多管理者看似都会做 ， 可实际上连早会都开不好 ， 日报也抓不好 ， 更别谈目标管理和拿结果了 ， 这就是基本管理运作没有做好 。
其二是在企业维度帮助员工“揪头发” ， 管理者需要让员工明确自己所在的企业是一家什么样的企业 。
例如 ， 我们“知行”正专注于管理者成长 ， 我们的目标是成为一个内容服务商 ， 成为一家教育科技公司 ， 而不是一家培训公司 ， 这是我一直在帮员工“揪”的内容 。
在揪头发的过程中 ， 我会带领着团队伙伴们一步一个台阶往前走 ， 从胜利走向胜利 ， 从而让员工愿意相信 。
跳槽那些事儿@复盘，才是硬实力
本文插图

2、照镜子
管理者要帮助员工“照镜子” 。 我在帮员工“照镜子”时 ， 会从以下两个方面出发：
第一：“照”员工对当前的工作喜欢与热爱 。
喜欢与热爱是员工工作的动力源泉 ， 员工在做运营、做技术时 ， 他是真的喜欢运营与技术吗？如果管理者能够帮助员工找到喜欢与热爱 ， 他将会获得飞速的成长 。 如果员工不喜欢他现在的工作 ， 管理者应该给他建议 ， 要么让员工换岗位 ， 要么直接让员工换一份工作；
第二：通过“照镜子” ， 让员工找到他自己认可的目标 。
“你想要成为怎样的人？你想要什么？你能为目标的达成放弃或付出什么？”这是管理者应该不断问员工的三个问题 ， 从而让员工明白自己的使命、愿景 。 然后再帮助员工找到自己的使命、愿景与公司的关系 ， 与公司成为命运共同体 ， 这是管理者在管理过程需要不断明确的一点 。
3、闻味道
阿里巴巴采用的是“双轨制考核制度” ， 除了考核绩效之外 ， 还会考核文化 。 在这个过程中 ， 管理者需要“闻味道” ， 判断伙伴与整个团队是否属于同一类人 。
管理者在“闻味道”之前 ， 首先要让自己具备“味道” ， 如此管理者才能闻到别人的味道 。 换言之 ， 就是管理者首先要理解文化 ， 形成自己的心智模式与味道 ， 然后再用价值观帮助伙伴创造价值 。
以上就是阿里巴巴Review的具体方法论 ， 希望能对管理者们有所帮助 。 Review机制的初衷是帮助员工、为员工赋能 ， 如果管理者们能抱着成就员工的心态去做Review ， 这就足够了 。
03
最后的彩蛋
Review是阿里巴巴非常有效的人才培养管理动作 ， 这是在人才板块 。 而一个管理者同样要进行的修炼 ， 还有：目标达成 ， 抓业绩把控过程的能力；建设团队 ， 打造高战斗力的铁军的能力 。


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