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晨财经▲财务人如何实现数字化升级和职能转变？，大咖荟：智能商业时代

在企业的数字化转型进程中 ， 财务部门因其同时掌握业务数据和财务数据而成为关键所在 ， 财务部门的角色定位需要转变 ， 以推动企业转型和战略决策制定 。
如何以专业视角预见未来和洞察“变”与“不变” ， 成为业务的伙伴 ， 抓住稍纵即逝的机遇 ， 完成财务转型 ， 为企业创造更大的价值 ， 是首席财务官CFO需要考虑的问题 。
为此 ， 财资君特别策划大咖荟栏目之CFO系列 ， 听长虹、新时达电气、海尔、东方航空、苏泊尔等名企CFO讲述 ， 在智能商业时代 ， 财务要如何实现数字化升级和职能转变 。 本文为该系列第三篇文章 。
晨财经▲财务人如何实现数字化升级和职能转变？，大咖荟：智能商业时代
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四川长虹集团副总经理
长虹集团财务有限公司董事长胡嘉
高效的财务管控体系和平台 ， 是保障集团资金资产有效使用和集团战略目标实现的关键 。 长虹集团构建了“财务共享服务中心＋资金管理中心”双核驱动的集团财资管理体系 ， 而长虹集团财务公司是这个体系的重要内核 。
集团的迅速发展给财务体系带来了管控、信息、风险、资源等方面的挑战 ， 针对这些挑战 ， 长虹集团在财务职能定位、组织架构变革、职责分工等方面进行调整 ， 构建适合经营管理需求的财务管控体系 。 结合长虹集团自身的经营及财务管理特色 ， 梳理财务管理及财务核算工作流程 ， 长虹集团将原集财务管理职责及财务核算职责于一身的模式进行了剥离 ， 将财务数据分析、管理报表编制、资金管理、税务筹划等对公司经营决策提供财务支持的财务工作划分为财务管理；将费用报销、数据录入、单据审核等财务基础核算工作剥离 ， 列入财务共享服务中心的职责 ， 作为独立运作业务单元 ， 并升级为财务云 。
财务共享服务看上去是对会计核算的集中 ， 核心发生了两个变化：一是整个财务职能的变革 ， 二是引发财务管理工作的革命 。
财务云既可为长虹集团内部单位提供服务 ， 也可为外部单位提供社会化服务 。 目前 ， 长虹正基于云计算和大数据技术对财务云进行进一步的研发和创新 。
晨财经▲财务人如何实现数字化升级和职能转变？，大咖荟：智能商业时代
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上海新时达电气股份有限公司副总裁兼CFO
李国范
在新时达发展过程中 ， 财务好似导航仪 ， 将企业业务重心由传统制造转向智能制造 ， 引领企业决策和发展 ， 实现产业升级 。 这也进一步要求财务需要从传统的“核算型账房先生”到“管控型作战参谋”再到“价值型资本运作”的转型创新 。 同时 ， 企业不断发展 ， 对财务人的要求也在不断提升 。
我认为财务是个杂家 ， 其必须对战略管理、技术创新、商业模式、营销创新和产品定位等方面都要涉猎 ， 不能只谈财务 ， 当然 ， 财务始终是根本 。 此外 ， 作为财务总监 ， 一定要有风险管控意识和一定的风险把控能力 ， 具体表现为以下三点：
第一 ， CFO要和企业的CEO形成强有力的信赖关系 。 不少公司将CFO称为财务总监 ， 其中至少有一半企业的财务总监仅是财务管理者 ， 而非企业战略或业务的决策者 ， 这类财务总监在企业的地位和对推动变革或者创新的影响力有限 ， 所以如果跟CEO有强有力的信赖或者互相认可的关系 ， 或者是企业的二把手 ， 推动变革则会变得容易些 。
第二 ， CFO一定要审时度势 。 近2年开始 ， 很多财务人强调现金为王 ， 这个观点需要辩证地看待 ， 在国家量化宽松行业向上的时候不是现金为王 ， 而是负债为王 ， 很多大企业把负债作为一种信仰 ， 这在过去20年是完全正确的；但是最近2年资金紧缩、行业下行 ， 这种情况下再强调负债为王就有问题 ， 这时现金为王才是对的 ， 所以CFO一定要审时度势 。
第三 ， 对风险的把控 。 现在企业包含许多子公司 ， 企业发展态势好 ， 则无影响；倘若发展不好 ， 哪个公司存在“雷区” ， 具体在什么部分存在问题 ， 都需要识别风险；另外 ， CFO要敢于承担一定的风险 ， 前面提到CFO与CEO之间需要形成互相信赖的关系 ， 实际上 ， 很多CEO在做决策时 ， 并非像科学实验一样对未来看得非常清晰 ， 可能只是感性地认为在大方向上应该这样做 。 这时 ， CFO必须能够承担一定的风险 ， 鼓励CEO拿大筹码下注未来 。 当然作为CFO ， 要从理性的角度做出判断 ， 通过数据为CEO提供决策依据 ， 为企业的转型升级指引方向 。
在财务管理的不同阶段 ， 对财务人员的能力的要求在不断提高 ， 工作重心也截然不同：
第一阶段：“核算型账房先生” 。 新时达是研发驱动型的创新制造企业 ， 对成本核算要求比较高 。 因此 ， 我们在研发立项之初推行目标成本管理 ， 事前算赢 ， 从技术驱动跨越到市场驱动 ， 从而确保产品毛利率较高 ， 同时对采购进行降本考核 ， 对研发进行新品考核 ， 推动产品不断创新 ， 成本具有竞争力 。
第二阶段：“管控型作战参谋” 。 财务要参与到事前管控中 ， 监督预测的执行、动态跟踪业务 ， 即所谓的业务财务 ， 帮助企业出谋划策 。 我们属于较早意识到要进行财务转型变革的企业 ， 所以我们主张精细化核算管理 ， 一直在推行获利能力分析 ， 对每一单的颗粒度精细到项目、产品、区域、客户、个人 ， 计算对应毛利、应收、存货、费用、获利能力 。 同时 ， 公司实行月度经营分析 ， 跟踪预算的执行与偏离 ， 采用瀑布图的分析方式协助业务完成目标 。


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