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罗戈物流沙龙@快递企业如何不焦虑？，面对未来

十三五期间 ， 中国快递企业在围绕着两个因素博弈：规模效益和经营范围 ， 对应着企业的横向边界和纵向边界 。
十四五期间 ， 提升规模效益和拓展经营范围仍是快递企业生存的重心 。 也就是 ， 企业的边界必须突破 ， 突破之后 ， 协同推动共生 。 那什么是企业的边界？快递企业有哪些边界？怎么打开边界？
客户在哪里 ， 边界就在哪里企业边界是企业以其核心能力为基础 ， 在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模 ， 其决定因素是经营效率 。
企业的经营范围是纵向边界 ， 确定了企业和市场的界限 ， 决定了哪些经营活动由企业自身来完成 ， 哪些经营活动应通过市场手段完成 。 例如直营快递自己完成全环节 ， 加盟快递的加盟商主营末端揽投经营环节 。 企业的经营规模则是横向边界 ， 是在经营范围确定的条件下企业能以多大规模进行生产经营 。
从定义就能理解 ， 为什么今天更需重新构建快递企业的边界 ， 因为在资本、技术和商业模式的合力揉搓中 ， 快递企业原本的舒适区随时会被扭曲 ， 市场已通过自己的手段来推动企业打破边界 ， 而不是固守边界 。
那么 ， 企业的边界到底在哪里？答案很明确 ， 企业的边界因客户而存在 ， 客户在哪里 ， 企业的边界就在哪里 。
每年有多少亿件业务量 ， 就有多少亿个客户寄递需求 。 客户需求粗分归类 ， 形成市场需求 ， 如电商快递市场、政务市场、农村市场等 。 市场需求的不同 ， 需要有快递企业不同的网络组织来满足 ， 例如顺丰的时效快递网和通达的电商快递网 ， 服务标准不同 ， 成本差三倍 ， 收件价格也差三倍 。 不同的快递网络 ， 再叠加细分市场需求所对应的客户需求 ， 就形成了增值服务 ， 如到付增值服务对应到付寄递的细分市场 。 增值服务越多成本越高 。 顺丰增值服务有四五十种 ， 通达系只有四五种 。
客户需求→汇聚市场需求→对应运营网络→叠加增值服务→满足客户需求 ， 这就是快递运营的闭环 。 所以客户需求在哪里 ， 企业的边界就在哪里 。
在满足不同客户的不同需求的过程中 ， 企业的体制、经营模式、产品等 ， 也各有不同的边界 。
客户需求决定了快递企业的性质 。 对菜鸟和京东物流而言 ， 阿里和京东商城是他们的客户 ， 因此 ， 菜鸟和京东物流 ， 是第二方物流 。 对通达系而言 ， 电商卖家是他们选择的上游 ， 因此他们是第三方物流 ， 而且是电商快递企业 。 对邮政而言 ， 人民的日常寄递需要是邮政的目标 ， 因此邮政是普遍服务企业 。 企业所面向的不同的客户需求 ， 决定了企业不同的性质 。 快递企业的性质不同 ， 则商业模式、组织架构、激励机制、成本构成等完全不同 。
第四方物流往下、第二方物流往上突破边界 ， 做第三方物流的事 ， 势必与第三方物流竞争；第三方物流被商流主体（收购）整合 ， 就成为第二方 ， 退回自建物流的边界内；第三方物流突破边界做第四方 ， 则能与其他第三方协同建设共生体态 。
【罗戈物流沙龙@快递企业如何不焦虑？，面对未来】市场需求决定了快递企业的产品 。 对于通达系而言 ， 阿里和拼多多极大地影响了电商卖家的快递取舍权 ， 是通达系实际上的上游掌控者 。 以第四方物流平台角色出现的菜鸟 ， 往往会将通达系压迫到生存的边缘 。 因此 ， 通达系要寻找另外一种市场需求 ， 来求生存的更大的可能性 。 这时候 ， 拓展经营范围 ， 打破纵向边界就成为最主要的选择：中通拓展商业、快运、国际；韵达拓展快运；申通发力国际；圆通发力时效快递和国际；百世从开始就是多种经营范围 。 十四五期间 ， 将是通达百世们竞逐不同赛道的时间 ， 满足不同市场的需求 ， 哪一个产品在哪一个赛道能做到前两名 ， 就是成功者 。
极兔又是一个典型的案例 。 极兔入华 ， 很大一部分信心来自于对寄递运营模式的短链化改变 。 当前电商快递是由制造商物流至电商卖家 ， 电商卖家快递至用户 。 这已是最短的商流链 。 而极兔的目的是制造商通过社群汇聚需求后制造个性化、高价格但强需求的小众产品 ， 然后由极兔赴制造商仓内取货 ， 直接快递至用户 。 不管将来极兔发展如何 ， 这条短链的快递模式会留下 。


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