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「组织」策划 |「10派」穿越青铜时代：小米刷新、字节裂变、美团搭梯队( 四 )


「组织」策划 |「10派」穿越青铜时代：小米刷新、字节裂变、美团搭梯队
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不久后的11月初 ， 美团通过内网发出通知 ， 鼓励全体员工参与一项名为“更好的十年”内部大讨论 。 讨论的主题是 ， 各级人才梯队如何建设 ， 组织如何持续迭代 。
由此不难发现 ， 在第十个年头 ， 美团将面向未来十年的组织人才建设列到首要位置 。
过去九年 ， 美团从一家团购网站成长为横跨餐饮、外卖、酒店、出行等行业的超级平台 。 2019年9月上市后 ， 股价一路攀升 ， 市值曾超过800亿美金 ， 在中国互联网公司的排序上 ， 仅次于阿里和腾讯 。
但是 ， 美团深谙未雨绸缪 ， 晴天修屋顶的道理 。
当资本市场对美团一路看涨的时候 ， 美团的高层管理者却抛出一个新命题：如何建立领导梯队 ， 并以此形成一个有效和良性发展的组织 。
美团推崇的《领导梯队》 ， 是管理咨询大师拉姆·查兰所著 。 他在做企业管理咨询过程中 ， 经常遇到一个问题 ， 一位工作能力突出的员工 ， 被提拔为主管 。 但是上任后却因为糟糕的管理能力 ， 导致其上下级深受影响 。 无奈之下 ， 又被降为一线员工 ， 业绩很快恢复 。
这是企业管理中普遍存在的误判：如果员工可以出色完成当前岗位的工作 ， 那他同样能完成下一阶段的工作 。 这种误判导致的结果是 ， 公司在管理中存在人员错配置 ， 进而使公司运转不畅 ， 最终深陷危机 。
在拉姆·查兰看来 ， 解决问题的关键是公司要有“领导梯队”的概念 ， 对人才的培养和选拔应该是一个系统的体系化过程 ， 而非单纯某个人、某个部门的工作 ， 传统方法选用人才所出现的问题 ， 几乎都是忽略公司整体环境造成的 。
回到美团 ， 具体存在哪些组织问题 ， 外界不得而知 。 但一位接近美团的人士透露 ， 王兴和核心管理团队从2019年下半年开始 ， 关于组织建设和领导梯队建设的交流和沟通愈发频繁和深入 。
刷新组织 ， 焕发新生是美团的目标 。 如何让既有管理者更快成长 ， 同时让新一批领导者成长起来？是美团需要解决的问题 ， 而领导梯队的建设提供了可行性的方案 。
根据《财经》(博客,微博)报道 ， 早在2017年 ， 美团就推行新业务试点机制 ， 希望借此选拔和培养人才 。 新业务的负责人非常年轻 ， 可能总监级不到 ， 但要求他们洞悉商业的本质 ， 有成为总经理的潜质——这部分人将成为美团组织建设的重心 。 此外 ， 美团设立的“互联网+大学” ， 总经理培训班是落地的第一步 。
在采访中 ， 领导力专家、马丁森集团 & 托马斯国际（中国）合伙人路烽表示 ， 美团的业务是重型管理 ， 即必须通过一定的管理才能达到业务发展的效率 。 “大部分互联网公司未来可能都会走向美团或者华为这类重运营管理 ， 它必须有自己核心的组织效率 ， 依靠新增流量的单一方式太轻了 ， 也是不可控的 。 ”
军队、赛马和三板斧
历数中国企业 ， 组织管理能力过硬的公司是谁？华为、平安、阿里多次出现在答案中 。
作为华为创始人 ， 任正非在创立华为至今 ， 他将狼性文化贯穿在整个企业文化中 。 军人出身的他 ， 在企业管理上也大量借鉴军队的管理模式 ， 特别是保密措施、制度流程、员工忠诚等方面 。
「组织」策划 |「10派」穿越青铜时代：小米刷新、字节裂变、美团搭梯队
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华为公司有一项“45岁退休制度”：在华为工作满10年 ， 就可以在45岁申请退休 。 退休之后可以享受的唯一待遇是继续持有华为股权、继续享受分红 。 “ 这曾让外界不解 ， 当其他公司还在重用40岁管理者时 ， 华为为何鼓励干部早早退休？ 这与华为的领导梯队建设有关 。 根据《领导梯队》的理念 ， 管理者的每次转型 ， 不是一个直上直下的梯子 ， 而是一系列转弯的管道 。 如果公司的某一个管理层级阻塞 ， 会导致领导者下属的各个层级遇到阻碍 。 其像水管 ， 如果一环堵住了 ， 下面的水流不上来 ， 会对组织发展造成巨大伤害 。  领导梯队建成后 ， 华为的组织效率有多高？ 路烽谈到一个细节 ， 业内很多人“恨”华为 。 华为投了一笔钱给一个机构进行某项研发 ， 三个月后华为检验成果时发现 ， 进展太慢了 ， 还不如自己做 。 “华为的团队效率太强了 ， 老大安排一个事情 ， 底下一层一层的很快就能产出 ， 就像一支军队 。 ” 「蓝洞商业」曾报道 ， 手机供应链行业对华为有一个有趣的评价：很大程度上 ， 华为是一家人力资源配置优化公司 ， 其完备高效的人才体系和系统化管理在国内是少见的 ， 以其人才储备和方法论 ， 即便不在通讯领域 ， 做其他完全不相关行业失败率也会远低于一般公司 ， 比如去做房地产、红酒 。  平安集团也是如此 。 这个业务多元化的公司 ， 在主业保险业务之外 ， 涉足银行、投资、金融科技等诸多业务 ， 正是其组织能力溢出的结果 。  路烽曾服务平安多年 ， 他举例说 ， 如果平安想做一个新业务 ， 会从组织内挑选出合适的管理者 ， 再从行业招聘专业能力强的人 ， 组成一个管理团队 ， 迅速套用平安成熟的组织能力 ， 形成一个组织结构明确、层级职权清晰的组织 。  平安集团CHO蔡方方曾在采访中称 ， 平安喜欢做的事情是赛马制 ， 赛马制存在两种模式：一是个体之间要排名；二是业务之间也会设多个团队一起赛 。 这种情况下 ， 赛马制本身就是一种高绩效模式的表现 。 人自己跑步可能跑不快 ， 旁边有人跑就会激发潜能 ， 更高、更快、更强 。  在平安内部 ， 干部有“四能”：能上能下、能左能右、能高能低、能出能进 。 能上能下听起来很简单 ， 但很难落地 ， 但在平安却很平常 。  而在中国互联网世界 ， 阿里是公认的组织能力强的公司 。 阿里内部倡导“三板斧” ， 针对不同层级的管理者 ， 有相应的要求 。  基层三板斧 ， 是指招聘和解雇、建团队、拿结果；管理三板斧是指懂战略、搭班子、做导演；高层三板斧是指定战略、造土壤、断事用人 。  在马云看来 ， 只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在 。  企业管理学专家安德鲁·希尔曾抛出一个问题 ， 马云和马斯克 ， 你是哪种风格的管理者？ 希尔认为 ， 管理者分为微观管理者和授权者 。 前者对细节极其关注 ， 让下属感到窒息 ， 后者则给优秀的下属充分自主权 。  马斯克属于前者 ， 他每周工作120个小时 ， 遇到问题第一时间冲到前线 ， 开掉出错的员工 ， 然后自己睡在工厂里面担任产品经理 ， 直到问题解决 。  而马云是典型的授权者 。 在2013年的一次采访中 ， 马云谈到 ， “阿里从2008年、2009年开始 ， 对年轻人的培养上升到一个非常高的高度 。 那两年我故意不回公司 ， 经过都不来 。 原因是什么？最佳的培养 ， 就是让他们自己做决定 ， 让他们自己做主 。 这是公司的治理 ， 公司应该由每个人来治理 。 ” 在阿里巴巴的第十个年头 ， 马云做了这样的事 ， 如今的“10派”们也走到了这个年纪 ， 他们该何去何从？答案不得而知 。


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