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「华为公司」华为式创新：不以结果转化为目的都是“耍流氓”( 三 )


创新之于企业的意义不需要再重复谈论 ， 想必企业此刻最关心的是怎样做才能让企业实现有效创新 。
1.永远的分水岭——绩效
在导向有效创新的组织氛围上 ， 很多企业都会面临类似问题：大家不愿意多做业务 ， 更不愿意创新地做业务 。 那么 ， 如何导向一个更加有效的创新组织氛围呢？
在这里 ， 华为的一些实践可供参考 。
例如华为96年的“集体大辞职”事件：在整个团队惯性化难以逆转的形势下 ， 华为干脆重新塑造组织 ， 先破后立 。
又如“2000年研发下一线”的实践：研发人员固步于实验室 ， 脱离了客户的需求 。
针对这个问题 ， 华为把研发人员派到一线去 ， 让他们搞一场运动 ， 让一批有惰性但有能力的研发人员去一线体验疾苦、体验客户的需求 。
当然 ， 真正导向有效创新的还是战略目标的迁移 。 在华为,创新是企业战略发展的重要内容 。
以前有员工想做新的东西 ， 就提需求：假如做错了或者做得不好 ， 能不能不给打C 。
这是不行的 ， 但是华为可以保证 ， 如果做好了 ， 可以走到提级别的快车道 。
这个其实我们还是要一分为二来看 。 在某个业务领域 ， 就算创新也要有目标 ， 要始终坚持将绩效作为分水岭 。
【「华为公司」华为式创新：不以结果转化为目的都是“耍流氓”】 2.要用机制盘活创新
很多企业在创新运作机制上会出现一些问题 ， 比如说各自为战 ， 没有形成组织的关注 ， 没有长效跟踪和管理机制 ， 还有就是力量分散、四面出击 。
在华为的创新实践中 ， 有很多例行化的运作 ， 如EBU(早期商业机会)的高峰会议 。
华为每年有1~2次与界巨头公司的管理专家、业界各种技术领域客户的标准化组织展开会议 ， 共同探讨当下及未来趋势 。
高峰会议在战略上指导了华为的发展不会出现太大偏离 。
另外华为还有产业生态论坛、创新管理委员会和战略专题的运作 。
早期华为还有QCC ， 倡导小改进 ， 大奖励 。
因此 ， 企业创新需要一种有效的例行化的运作机制去运营管理 ， 要有一些常设性的会议和组织去管理创新 。
3.要用奖金唤起创新的热情
很多企业在激励机制中存在以下问题：
只关注经营指标 ， 或者只关注产品的创新 ， 或者只关注结果 ， 不关注过程 ， 对于创新的结果评价由领导决定 ， 没有数据支撑 ， 这些都是企业在创新评价里的误区 。
华为在战略评价中对激励机制进行管理 ， 很多战略目标、山头目标会将创新囊入其中 ， 会将市场创新或者解决方案创新列为项目考核指标 。
比如说某个项目必须打下一个标杆项目 ， 不是具体的收入指标 ， 而是市场的节奏性指标 。
激励机制最重要的一点就是领导关注 ， 所以在华为的激励机制中 ， 创新性和战略性项目是内部业务团队会议里面的常设议题 ， 并经常曝光 。
华为中国区每年设数千万战略奖金 ， 对在战略上有贡献者发放 。 针对创新成功的员工 ， 华为还设有特殊的提拔机制 ， 给予超出常规的提拔 。
4.不以结果转化为目的的创新都是“耍流氓”
没有结果转化的创新是无效的 。 中国移动做了很多互联网创新 ， 但各个省却不买账 ， 特别在是研发创新和市场的拓展当中经常会脱节 ， 只卖老产品 ， 不卖新产品 ， 因循守旧 ， 不转化 。
创新的乱转化也是糟糕的 。 企业各个部门对于创新结果没有统一的认识 ， 各有各的理解 ， 这些都是很可怕的 。
华为对于创新的结果转化 ， 有正规的运作过程 。
如果是管理上的创新 ， 从上到下推行 ， 并搭配一些试点推行 。
如果是技术上的创新 ， 则要发布内部的技术白皮书 ， 供各个部门了解 ， 还要有相应的战略宣贯会把要求提明白 。
同时 ， 华为经常在战略和创新上对是否将创新结果转化进行独立考核：一个员工其他做得再好 ， 如果在战略创新上没有贡献 ， 考核也不可能太好 。


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