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『供应链』苹果的供应链艺术，如何成了它的软肋？( 四 )


《乔布斯传》记载 ， 乔布斯刚回到苹果时 ， 苹果已亏损 10.4 亿美元 。当时他们如果没有微软的 1.5 亿美元投资 ， 很可能会在 90 天后破产 。但苹果在供应链改革后 ， 大大改善了资金流转速度 ， 降低了苹果产品的滞销风险 ， 最终赚得 4,500 万美元利润 ， 并发展成全球流动资金最多的科技公司 。
通过供应链手段创新
当苹果发展上了轨道后 ， 在这 20 年来 ， 他们的产品销量以难以置信的速度增长 。1998 年 8 月苹果推出 iMac ， 在年底销量达 80 万台 ， 已足以成为当时苹果史上销售速度最快的计算机 。但 2005 年开始 ， 苹果已经每年卖出数千万台音乐播放器 iPod 。苹果在 2007 年推出 iPhone， 2012 年至今 ， iPhone 每年销量已逾亿台 。
然而 ， JIT 对苹果供应链的限制也日益变得明显 。
Odin 曾经撰文分析指出 ， 苹果的最大创新能力 ， 就是把一些尚未成熟的硬件 ， 通过供应链手段成功量产化 。iPhone 一个很重要的创新 ， 就是用康宁公司的大猩猩玻璃屏取代以往手机的塑料屏 。但《乔布斯传》记载 ， 本来大猩猩玻璃屏差点因为没有市场而停产 ， 所以康宁公司最初因为担心产能而拒绝为 iPhone 供货 。但后来在乔布斯推动下 ， 康宁最终成功生产了足够量的大猩猩屏幕 。
因此 ， 苹果的创新问题（甚至也是很多手机公司的创新问题） ， 很多时候也是供应链问题 。在库克的殚精竭虑之下 ，iPhone 4 的视网膜屏幕 (Retina Display)、iPhone 5 的 In-cell 屏幕、iPhone 5s 的 Touch ID、iPhone 6s 的 3D Touch、iPhone X 的 Face ID 等等 ， 都把其它公司难以产品化的技术成功量产了 ， 并在市场上取得了首发和独立的优势 。
『供应链』苹果的供应链艺术，如何成了它的软肋？
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苹果常用的手段 ， 是回到“大规模采购”的传统模式 。根据独立分析师 Horace Dediu 的统计 ， 苹果在 2010 年就为供应链投资了数十亿美元（上图） ， 而彭博更指出 ， 苹果 2013 年在供应链的机器与激光设备上投资了 105 亿美元之多 。
虽然不少科技巨头也用投资、甚至买断供应链的方式来保证产能 。但是 ， 由于苹果资金充裕 ， 所以手法更为激进 ， 并通过 iPhone 少款多量的优势 ， 在不为库存带来压力下 ， 用订单控制全球供应链产能 。苹果在 2011 年花了 39 亿美元买断 LG 的高分辨率屏幕 ， 使市场严重缺货 。2014 年 ， 它曾花大钱买了全球 23% 的闪存产能 ， 使闪存市场大幅涨价 。
而且 ， 这些做法除了能保障产能 ， 更有连销带打的作用 。
当供应链产能还未跟上 ， 就能封锁对手的采购能力：2011 年后 ， 苹果的竞争对手一直无法生产高分辨率手机 ， 来与 iPhone 的视网膜屏幕竞争 。当供应链产能跟上 ， 也能通过大规模采购取得成本优势时 ， 从2011年起 ， 闪存的成本大幅上升 ， 竞争对手一直无法生产大容量安卓手机 。但由于 iPhone 的闪存成本远远比对手要低得多 ， 分析师 Toni Sacconaghi 估算 ， 苹果通过闪存赚取的利润 ， 估计达 22 亿美元 。
巨大的利益 ， 巨大的限制
苹果的供应链操盘法 ， 虽然能带来巨大的利益 ， 但也伴随着巨大的限制 。
每一代 iPhone 均会采用一些本来难以量产的新技术 ， 但这些新技术往往就只有少数供应商能够生产 。与此同时 ，JIT 生产系统又逼使苹果只能把供应链集中在少数几家供应商 ， 这使苹果只能依赖少数供应商来生产 。根据分析指出 ， 2015 年的苹果供应商名单里 ， 97% 的采购、生产和组装的供应链 ， 由 200 家供应商组成 ， 而剩余的 585 家供应商 ， 仅占 3% 的份额 。
因此 ， 苹果不得不通过大笔资金投入来提升产能 ， 但也把太多压力施加于少数供应商 。这不但对供应链带来巨大的风险 ， 也使苹果只能在少数供应商身上孤注一掷地冒险 。


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