#甲子光年#为什么说2020是科技并购好时机？( 五 )
到了并购谈判与交易阶段 ， 关键在于如何处理内外部阻力 ， 平衡不同利益相关方的核心诉求 。
从标的方企业内部来看 ， 泰合资本陈治平告诉「甲子光年」 ， 创始人的心态是关键因素之一 。 如果作为潜在可能要出售大股权的一个公司 ， 创始人是不是真的能够接受自己的品牌被替换掉 ， 要去到一个新的平台 ， 接受至少一段时间的“被领导” 。
陈治平表示 ， 关键是要洞察本质和底层诉求 ， 这反映的是所有利益相关方的人性 ， 有的人可能会直接提出来最想要什么 ， 而有的人则需要靠引入一些竞争或者条款 ， 把关键诉求倒逼出来 。
外部来看 ， 首先在于谈判双方是否能够对被并购企业的价值达成共识 。 并购谈判可能是财力、耐力的较量 。
一个案例是 ， 2008年2月1日 ， 微软向雅虎公司提交收购方案 ， 计划以每股31美元收购后者全部已发行普通股 。 不过 ， 雅虎董事会认为这一价格“极大低估了雅虎的价值” 。 随后 ， 微软调整收购方案 ， 但仍然无法达到雅虎所要求的每股股价不低于37美元的底线 。 由于双方都不愿妥协 ， 谈判以失败告终 。
其次在于如何构建信任 。 陈治平称 ， 并购顾问的核心是能够搭建交易双方信任的桥梁 ， 这样才能做出真正双赢的交易 ， 否则一切的价格、条款和架构都是经不起考验的空中楼阁 。
光速中国创始合伙人韩彦告诉「甲子光年」 ， 在中国市场 ， 谈判时间越短的并购案例往往越成功 。 某种程度上 ， 融合成功的关键在于人 ， 时间越久或许变数越多 。
万敏也提到 ， 因为目标明确以及双方公司在客户网络、团队文化上契合度高 ， 上上签与众签的合并“非常快 ， 碰撞和交流都非常高效 ， 差不多一个月搞定 。 ”
最后 ， 完成交易并不意味着并购的成功 ， 关键在于并购后的整合 。
许多研究表明 ， 并购失败的危险期是在两家公司联姻后 ， 企业统一运作之时 。
一个著名的失败案例是美国在线和时代华纳的合并 。 在并购发生的2000年 ， 一个是互联网新贵 ， 一个是老牌传媒帝国 ， 看起来非常互补 ， 1+1＞2 。
但实际的情况是 ， 合并后 ， 双方企业文化出现巨大龃龉——时代华纳的员工看不惯美国在线同事放荡不羁的IT作风 ， 美国在线的员工也瞧不起时代华纳同事的刻板保守 。
两大阵营的对立严重影响了集团内部决策 ， 也使业绩进一步恶化 。 最终 ， 这宗当时被看好的巨额并购不得不以分道扬镳告终 。
这提醒后来者 ， 并购最难的事永远发生在并购之后 。
而要顺利度过并购后的融合期 ， 第一个关键是文化上的契合 。
对文化的考察 ， 其实应该发生在寻找标的和谈判的更早期阶段 。
比如上上签创始人万敏提到 ， 上上签与众签能融合得较好 ， 在于双方团队的气质有一种天然的接近 。
“比如听说众签的同事出差会为了节省成本 ， 几个同事挤住一个房间 ， 众签这种艰苦奋斗以及众签团队崇尚技术的气质 ， 与上上签很契合 。 ”万敏说 。
第二个关键点在于理清管理层的分工 。
“最难的可能是两个CEO怎么分工 。 ”汪冠春告诉「甲子光年」 ， 合并之后他们设立了联席CEO ， 汪冠春主要负责公司战略、文化、国际化业务及董事会事务 ， 李玮主要负责团队管理和经营 。
其次 ， 组织调整也可提供助力 。
交易完成之后 ， 新来也科技大概用了两个季度的时间来做团队整合 ， 开展对位部门如RPA对Chatbot研发、渠道销售对KA销售等交流 。 “早期团队做并购 ， 确实是可遇不可求 。 创始人要把公司养大本身就很难 ， 突然养两个小孩更难 。 ”汪冠春说 。
上上签在与众签合并之后 ， 公司成立了专门负责并购融合的虚拟组织 ， 每周与各个团队沟通 ， 包括人员流失率、员工满意度等 。 万敏告诉「甲子光年」 ， 虚拟组织运行了一个多月 ， 最终将团队带入很稳定的状态 。
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