新华日报财经■海底捞市值超百胜中国500亿，被高估了吗？( 二 )
百胜中国本来想借助小肥羊做好中式餐饮 ， 按照肯德基和必胜客的经验对小肥羊进行标准化改造 ， 并着手解决加盟店不规范带来的问题 。 但这一改造却接连曝出小肥羊大幅关店、客流量下滑、业绩亏损等诸多负面消息 ， 近年来也几乎没有了声响 。
海底捞是个“好学生” 。 但既然能够青出于蓝而胜于蓝 ， 也就必然善于为自己的品牌增添更多附加价值 。
比如“温度” 。
海底捞创始人张勇身上有着这样一个段子：在刚开店时 ， 张勇连炒料都不会 ， 只能买一本书 ， 边看边炒 。 不难想象 ， 在四川简阳这个遍地都是火锅的地方 ， 海底捞在味道上丝毫没有优势 。 但为了留住顾客 ， 张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋 ， 客人的所有需求他都一一满足 。
这种“门外汉”的身份 ， 反而让张勇无意间形成了自己品牌的特色定位 。 海底捞对顾客的温度是最容易总结的企业成功经验 。
但如何让近10万名员工都全心全意地把最好的服务带给顾客？
还有一个段子：1999年 ， 张勇决定将海底捞的牌子做到外地去 ， 第一站选在了西安 。 可从南到北 ， 地理上的大跨越让海底捞有点水土不服 ， 连续数月亏损 。 于是 ， 张勇派出了年仅21岁的优秀服务员杨小丽 ， 去全权指导运营 。 他“逼”着只有小学文凭的杨小丽学计算机、学管理学 ， 让她最终成了今天海底捞唯一的副总经理 。
这种培养模式也慢慢孕育了海底捞今天的人事晋升系统 ， 清晰的晋升途径给了员工良好的职业规划 ， 类似“家文化”的关怀让海底捞的离职率和跳槽率远远低于同行的平均值 。
海底捞对员工的“温度” ， 成为了使企业“温度”得以延续和再生的根本 。
结语
其实最近海底捞很少大肆宣传其服务水平 ， 强调比较多的是供应链及管理体系的标准化建立 。
这是一条更适合中国餐饮品牌的建设道路 。 商业世界本就残酷 ， 而中式餐饮“多而不强” ， 单独依靠服务 ， 很难把企业做大 ， 被资本所“诟病”的原因也多来自财务不规范不合规、供应链不成熟、难以标准化规模化、面临食品安全问题等等 。
此前大名鼎鼎的餐饮上市公司、京城高端餐饮湘鄂情已经改名为中科云网 ， 逐渐剥离餐饮业务；全聚德近年发展更是出现颓势 ， 2019年净利润缩水了一半……
更别提那些在IPO路上半道“折戟“的——俏江南、狗不理、金钱豹、嘉和一品……这些我们曾经耳熟能详且品尝过的餐饮品牌 ， 似乎都消失在了视野中 。
当提供优质服务已成为“日常工作”时 ， 为所有迷茫中的中国餐饮品牌送去行业标准与成功经验 ， 才是海底捞那多出的500亿价值所在吧 。
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