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【中外管理杂志】韦尔奇宗师级管理术的四大支柱

《致敬杰克·韦尔奇》系列之二——韦尔奇宗师级的管理术 ， 将GE推上了巅峰 ， 而秘诀就在四大支柱：人、流程、目标和利润 。
文：本刊采访人员王爽责任编辑：李靖
北京时间3月2日晚8点33分 ， CNBC发布了一则消息：通用电气(GeneralElectric ， 以下简称GE)前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇(JackWelch)去世 ， 享年84岁 。
这位一度出现在教材课本、考卷考题 ， 以及挂在教学楼墙上的人 ， 是众多知名企业家的偶像 。 韦尔奇将GE带上了发展快车道 ， 开创了一个辉煌的时代：公司收入从1981年的270亿美元飙升至2000年的1300亿美元 ， 增长了5倍 。 股东总回报增长了70倍 ， 是标准普尔500大公司指数增长速度的3倍多 。 但韦尔奇最为人称道的并非业绩奇迹 ， 而是他的一系列管理开创 。 韦尔奇到底厉害在哪儿？他开创了哪些管理法则？这些经验今天还适用么？
【中外管理杂志】韦尔奇宗师级管理术的四大支柱
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1982年韦尔奇掌舵GE时 ， 这艘大船看似平稳行驶 ， 每年向股东提供稳定的分红 ， 但韦尔奇看到了平静下的波涛 ， 果断对GE进行内部管理改革 。 韦尔奇宗师级的管理术 ， 将GE推上了巅峰 ， 而秘诀就在四大支柱：人、流程、目标和利润 。
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人：韦尔奇的传奇从“人”开始
1999年 ， 韦尔奇打败了率先实现大规模流水线生产的亨利?福特 ， 和发明了现代管理的阿尔弗雷德?斯隆 ， 获得《财富》杂志授予的“世纪经理人”称号 。 而他的传奇就是从“人”开始的 。
韦尔奇的前副手 ， 耶鲁大学管理学院教授杰夫?索南菲尔德回忆道：韦尔奇重视培养优秀人才 ， 他鼓励员工冒险 ， 说出自己的想法 。 但他培养人才的最独特之处在于——推行“无情的精英体制” ， 即后来被众多企业效仿的“活力曲线” 。 为了驯服GE臃肿的官僚机构 ， 韦尔奇引入了“等级和解雇”政策 ， 规定以财务和其他量化指标为衡量标准 ， 每年解雇10%垫底的管理人员 。
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韦尔奇的一位高级助手回忆道：当管理者表现出色时 ， 他会大加赞扬 ， 但如果管理者表现不佳 ， 他会公开谴责：“你要么是一位王子 ， 要么是一头猪” 。 韦尔奇曾打趣地说：“‘公共绞刑’是价值千万的CEO宣言 。 失去最优秀的前20％的人才是领导的失败 ， 留住最差的10％也是一种过错 。 ”
除了实行末尾淘汰制度 ， 韦尔奇上任之初就大刀阔斧进行裁员 。 他坚持在通用电气仍在盈利的情况下裁员——员工数量从1980年的40万人以上 ， 降至5年后的30万人以下 。 这一举动在当时被嘲笑为“给健康的人做截肢手术” ， 也让他有了“中子弹杰克”的称号 。 中子弹可以杀死人 ， 但留下未伤筋动骨的建筑 。 大裁员也让GE这搜大船 ， 得以开足马力 ， 轻装前进 。
《追求卓越》的合著者汤姆?彼得斯 ， 将韦尔奇的裁员比作“把一车车的尸体 ， 从游轮上倾倒下来” 。 他认为 ， GE当时面对的困难 ， “像四年级学生的作业一样显而易见——需要纪律 。 ”裁员也许不是最好的选择 ， 却是GE前进必须的选择 。
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流程：将无边界组织和流程效率推向极致
30年前 ， 韦尔奇大力倡导的跨组织边界工作 ， 还是一种新的思维方式 。 甚至韦尔奇对流程的痴迷 ， 在他的时代都略显激进 ， 但自他以后“GEWork-Out”（群策群力模式） ， 才成为司空见惯的管理方法 。
为防止大公司因内部倾轧而扼杀创意 ， 韦尔奇提倡建立“无边界组织” 。 为此他发起了后来被称为“GEWork-Out”的流程——组织一系列讨论 ， 将不同级别、不同职能、不同地域的人聚集在一起 ， 解决问题 ， 并实时做出决定 。
韦尔奇确信 ， 21世纪全球化和技术创新将以前所未有的速度演进 ， 这要求企业以非常不同的方式工作——与以前的竞争相比 ， 决策周期更短、员工参与度更高、协作更强 。 群策群力的讨论 ， 让所有相关方都能提出反对意见 ， 可执行的创意也就在此基础之上诞生了 。 时间快进到今天 ， 韦尔奇开创的这套工作流程 ， 堪称大企业反官僚主义最有效的药方 。


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