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『』成员不重视导致负责人背锅？项目经理如何管好项目干系人？( 二 )


公司内的KPI也是自上而下分解的 ， 这样风险也能传递到具体执行层 。
站在公司的角度 ， 需要让高管层承担更长时间的风险 ， 这样他们考虑问题时就不会只顾眼前利益而不考虑长远规划 。 诺基亚的末代CEO斯蒂芬?埃洛普曾是微软高管 ， 他加入诺基亚后 ， 非但没有振兴诺基亚 ， 反而落得被微软收购 。 而他从中赚到了3300万美元的遣散费 ， 如果卖掉公司业务可以让他赚得更多 ， 还怎么指望他扭转局面？
某些公司 ， 高管人员流动大 ， 只考核产品当年市场表现 ， 导致公司在产品规划方面 ， 偏爱价格高收益快的产品 ， 尽管这种产品长期来看会破坏市场 ， 有损品牌形象 。
02 团队成员要风险共担
关于项目计划的执行 ， 通常弱矩阵型组织会差于强矩阵型组织 。
为什么呢？
我们先看弱矩阵与强矩阵的区别：弱矩阵组织更关注职能发展 ， 而强矩阵组织追求项目成效 。
『』成员不重视导致负责人背锅？项目经理如何管好项目干系人？
本文插图

在弱矩阵型组织中 ， 项目是不承担职能组内个人风险的 ， 相当于在公司内进行项目“外包” 。 没有长期的项目组 ， 立项之后 ， 我们组建项目团队 ， 团队成员还是职能部门的职员 ， 他只是承担一部分项目工作 。
假如 ， 这个时候同一个职员同时承担了两个项目组的工作 ， 那么他会怎么选择？如果公司内部独立核算 ， 可能这个成员就去做收入高的工作了 。 没有收入差距 ， 他也会根据投入回报进行抉择 。
人的本能是做简单的事 ， 拿高回报 。
所以 ， 在弱矩阵中 ， 通常职能经理（也就是部门主任）在干系人管理的A区 ， 即权力高、利益相关度低 ， 项目管理中要“令其满意” 。
『』成员不重视导致负责人背锅？项目经理如何管好项目干系人？
本文插图

在强矩阵型组织中 ， 项目成员通常只负责当前项目工作 ， 虽然可能存在浪费 ， 但是他全部的绩效都要靠项目成效来体现 。 那么 ， 他就没有理由不全力做好项目工作 ， 因为他没有替代方案 。
这也解释了为什么公司外包的产品质量通常不如自主生产的 ， 因为公司没有承担外包人员的个人风险 。
我们并不是说强矩阵一定优于弱矩阵 ， 在公司不同的发展阶段 ， 会有不同的组织形式 ， 合适的才是最好的 。
稳固的关系 ， 必须双方共同承担风险 ， 如果单方面承担风险 ， 是无法双赢的 。
要想获得团队成员的支持 ， 就需要让成员承担项目风险 。我们可以从以下三个方面去做：
1）召开项目开题会 ， 将项目信息知会到所有团队成员 。
在项目启动时 ， 就要让所有项目干系人知悉 。 项目也都有开踢会（开题会） ， 项目经理要把所有人都拉上 ， 也就是把所有人都拉下水 ， 将风险传递给项目成员 。
2）业绩考评以项目工作为主 。
这里的业绩考评不仅指个人业绩 ， 还指科室业绩 。 科室主任在分配工作时 ， 应优先分配项目型工作 ， 项目支持的好坏将直接影响科室业绩 。
项目经理应考虑到人力资源的合理利用 ， 多个项目进行统筹 ， 使项目成员在计划执行期间可以专注项目工作 ， 工作结束后及时释放资源 。
3）建立项目奖励制度 。
有的公司是项目主导 ， 但是项目干好了没有奖励 ， 项目没完成会有惩罚 。 这其实也是风险不对称 ， 虽然项目失败 ， 项目经理、项目成员都会受到惩罚 ， 项目成功好像也都没有奖励 。 但是项目经理的责任就是项目管理 ， 项目完成的好坏直接影响其绩效 ， 没奖金 ， 工资或职位也可以提高 。
所以 ， 适当的项目奖励是有助于提升项目成员积极性的 。
03 不要忽视少数顽固派
在《非对称风险》中还讲到了一个最大的不对称：顽固少数派运用自身否决权对世界的重整化 。


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