「姚珏」是宠儿还是弃子：历史进程中的CFO历史使命分手快乐成为CFO( 四 )
其中 ， 企业的经营管理分析、年度预算管理以及业绩考核 ， 更多的是体现CFO的内部管理职能 。
对于一家成熟的企业 ， 公司管理层（通常指CEO及业务条线负责人）通常会在业务层面进行多元且分层次的战略布局 ， 而在业务层面之外 ， CFO则会在充分理解公司业务战略方向的基础上 ， 在资金方面匹配相对应的策略 。
而年度预算管理就是根据公司整体的战略以及各业务线拆分的战略 ， 公司财务部门对各业务线其分配相应的资源以及制定对应的业绩指标 。
举个例子 ， 公司制定下一年收入整体增长30% ， 但具体30%增长是从哪些业务线来需要按照具体情况拆分 。 同时 ， 公司针对30%的收入增长 ， 并不能不计代价的投入来换取 ， 如果费用仅增加20% ， 那这20%增加的资源同样要合理分配到最能带动增收的业务上 。 而以上分配过程的合理与否 ， 则体现CFO的综合管理水平 。
在预算制定完成后 ， 财务部门同样需要定期监督各业务线的执行情况 ， 并制定相应的激励措施 ， 也就是绩效考核 。 对于超额完成的部门给予合理的奖励 ， 而对于超计划亏损部门则应及时止损 。
公司预算管理和绩效考核实际上是各业务条线业绩的事前管理以及事后监督 ， 两者缺一不可 。
例如之前淘集集之所以在疯狂扩张的同时 ， 瞬间出现资金链的断裂 ， 也是由于公司只关注业务数据等增长指标 ， 而忽略了与之对应投入资源的管理 ， 因此导致资金链在极短时间内断裂 。
在预算管理及绩效考核之外 ， 企业的月度及年度经营分析 ， 则是各业务线在一定时间内反映在财务数据上的好坏 。 公司是赚钱还是亏钱了 ， 赚的和亏的到底是从哪些业务线而来 ， 各业务线对公司收入费用等贡献比例等 。 公司管理层会基于经营数据 ， 对各业务线进行动态管理 。
“因此 ， 实际上我们每年季度或每年看到一家公司的财务报表 ， 并不是企业闷头干一年到年底一算账有多少是多少那么简单 ， 而是在一个持续的业务执行-数据分析-调整的过程后 ， 最终产生的 。 ”
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除了内部管理职能外 ， 很多大企业的CFO还需要帮助企业规划投融资相关工作 。
公司在自身经营资金不能满足需求的时候 ， CFO需要帮助企业进行股权及债权相关融资（私募融资、IPO上市融资、银行融资等）；在自有资金富裕的情况下 ， CFO需要根据企业战略需求向产业上下游公司进行投资等 。
也正是基于CFO在企业中多层次的工作职能 ， 目前很多处于不同阶段的公司在选择CFO的时候也会有所侧重 。
对于处在高速发展期的Pre-IPO阶段公司 ， 在选择CFO时更多是偏好外资投行及PE背景的人选 ， 因为公司在这个阶段更需要的是持续融资以及在IPO过程中可以更好的将公司展现给资本市场 。
而当公司完成上市且进入平稳发展阶段 ， 公司则更希望CFO拥有丰富的财务管理经验 ， 从而使公司在发展的同时能够保证高效的盈利（或亏损的减小） 。
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阿里巴巴前CFO蔡崇信曾在湖畔大学讲述了他眼中的“CFO三重境界”：
第一重是基本功 ， CFO要对于一家企业的财务状况、收支平衡 ， 有着充分的认识 ， 并能和CEO畅快地沟通 ， 辅佐企业运营不在资金这件事上掉坑里 。
第二重是风险管控 ， 这里的管控不光是CEO踩油门向前冲 ， CFO帮忙踩刹车 ， 别让财务失控 。 更重要的是CFO不光要能帮CEO“恐惧” ， 还要帮CEO“贪婪” ， 帮助CEO下决心 ， 算明白 ， 拿着大筹码去下注未来 。
第三重则是“资源调配” ， 不光是钱 ， 人力资源也是资源 ， 物力资源也是资源 ， 影响力资源也是资源 。 真正能成为CEO左膀右臂的CFO ， 最重要的能力是像CEO一样思考问题 ， 具备宏观视野 ， 透彻理解业务 。
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