[创业邦]为什么人们总想到华为？，说到战略( 二 )
华为在每个业务领域的改进上 ， 每年都会进行标杆研究 ， 比如研发部分 。 在启动项目改进时 ， 我们发现同样一个基站 ， 国外的公司花12个月的研究周期就研发完成 ， 而我们要花24个月 ， 为什么比人家慢一半？当我们思考这个问题的时候 ， 就不可能产生自满情绪 。
第四点 ， 企业要有危机感 。 要利用危机事件来激发和唤醒大家强烈的危机意识 ， 惶者生存 。
Q2:
我们公司属于一个比较新的行业领域 ， 增长很快 。 在考核上 ， 想请教一下KPI与OKR是否是可以在企业里混合推行？两者的优劣势是什么？
邢老师:
我认为企业的战略与企业的情景有关 ， 对于创新型企业 ， 在市场刚刚兴起 ， 不确定性因素比较大的情况下 ， 一定程度上这种从上到下的战略不完全适用 。 这里给出几个战略方式 ， 请你参考 。
第1种战略 ， 从上到下的规划型 ， 我们称之为经典型的战略 。
第2种战略 ， 是一种适应性的战略 ， 即市场需求多变 ， 然后企业具体的产品和业务组合也要很快地进行调整 。 例如服装行业就是一个适应性战略 ， 因为它无法预测半年、一年之后的流行趋势 ， 只能看到两三个月的 ， 那么它的整个管理体系就需要快速响应 ， 看到时尚发布会上现在流行什么 ， 用1~2周就把它做出来 ， 然后迅速上架 。 这就是一种适应性的打法 。
还有一种打法是塑造型的 ， 这个行业可能是一个生态型 ， 而生态是什么样子 ， 没人知道 。 那这里面的领先公司 ， 就联合伙伴一起塑造这个行业 。 像亚马逊、腾讯、阿里巴巴就是塑造型 ， 它更多的是靠塑造能力
还有一种类型 ， 是一种愿景型的战略 ， 即以我为主 ， 我来定义这个行业的未来 。 例如乔布斯 ， 他就是这种类型的战略 ， 不看客户的需求 ， 而是从人性的把握上能够理解客户需求 。
所以 ， 对于一个新兴行业 ， 首先要看以上战略类型里属于哪一种 ， 这对于后面采用什么样的考核方式有非常大的关系 。
第二点 ， 关于KPI和OKR的关系和区别 。 总的来讲 ， 我认为KPI和OKR没有优劣之分 ， 二者适用场景有所不同 。 KPI更多地适用于对整个市场预判相对有确定性 ， 而且自上而下能够很好的分解 ， 这样的业务场景 。 所以华为目前的主流业务仍然是用平衡记分卡KPI的这种方式 ， 那么它的好处是目标能够聚焦 ， 能够力出一孔 ， 能够把组织的各个方面协同起来 。
另外一方面 ， 华为现在也有一些部门采纳OKR ， 例如2012实验室和一些研究型的部门 。 因为在技术研究和基础研究上 ， 未来的不确定性很高 ， 很难去制定未来很明确的业务目标 。 这种情况下 ， 我们要发挥员工更多的主动性 ， 让他们自己去判断、去探索 。 所以 ， 在个别的一些部门 ， 华为采用了OKR 。
OKR的特点就在于 ， 能够更多地自下而上调动下面的活力 ， 但也有个缺点 ， 如果企业的组织文化不具备这种组织活力和挑战性 ， 那么很有可能员工主动提的目标偏保守 ， 达不到管理层的要求 。
所以KPI也好 ， OKR也好 ， 它们适用场景不同 ， 都是好的方法 。 这就取决于企业的战略诉求是什么 。 如果说企业的目标比较清晰 ， 希望组织更多的协同 ， 希望上下同欲能够实现聚焦的目标 ， 那么这个时候我认为KPI是好的 。 如果有些业务不好判断未来 ， 希望激发组织活力 ， 那么我认为使用OKR也是ok的 ， 这就取决于你怎么样选择 。
第三点 ， 所有的管理工具 ， 包括BLM模型、战略管理的工具、战略解码工具、包括平衡计分卡、包括OKR ， 在很多场景下是没有好坏之分的 。
最根本的是使用者有没有理解它的精髓 ， 然后把它和自身的业务场景结合起来用好 ， 这才是关键 。 所以我认为我们用任何管理工具 ， 都一定要理解它的深刻内涵 ， 和自己的业务场景结合起来去使用 。 然后你的组织、制度、氛围、文化要适应这种环境 。 这样的话 ， 管理工具才能够最大化的发挥作用 。
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