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调整：头部券商改革进行时！国泰君安最新组织架构调整亮相，设立财富管理委员会、投行事业部都

财联社（深圳 ， 采访人员 覃泽俊）讯 ， 继4月初完成高管分工调整后 ， 国泰君安近期完成了组织架构的重构 。 4月29日晚 ， 公司发布了关于组织架构调整的最新公告 。
调整：头部券商改革进行时！国泰君安最新组织架构调整亮相，设立财富管理委员会、投行事业部都
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本次组织架构调整的重大变化在于 ， 一是将零售业务和分支机构管理委员会更名为财富管理委员会；二是调整了研究与机构业务委员会下设部门与职责 ， 调出国际业务部 ， 同时将企业金融部更名为战略客户部 ， 并调整为公司直属部门；三是新设投行事业部 ， 下设4个部门 ， 撤销成长企业融资部并入投资银行部 ， 并将质量控制组更名为质量控制部 ， 级别为一级部门 。
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据了解 ， 国泰君安本次组织架构重大调整的原则和目标 ， 在于推动强大的前台 ， 专业的中台 ， 集约的后台 ， 进而提升经营管理效果和效率 。
从高管分工调整 ， 到组织架构调整 ， 国泰君安的改革一直在推进 ， 事实上 ， 券商的改革动作一直持续 ， 行业也到了寻求变化的时刻 ， 国泰君安也是通过改革举措 ， 更好提升自己的竞争力 ， 面对越来越激烈的头部券商竞争以及外资券商的竞争 。
在行业人士看来 ， 从高管分工调整到组织架构调整 ， 国泰君安4月份的密集改革动作正体现了公司党委书记、董事长贺青的改革思路 。 从到任至成为国泰君安的掌门人 ， 贺青已经主导了这艘A+H航母巨舰8个月时间 。
组织架构调整三大动作 ， 各有看点
4月29日晚 ， 国泰君安公布了组织架构的最新调整方案 。 国泰君安表示 ， 为推进实施公司发展战略 ， 完善客户服务体系 ， 增强公司综合金融服务能力 ， 公司调整总部部分机构设置 。 从调整内容来看 ， 主要有三个动作 。
一是零售业务和分支机构管理委员会更名为财富管理委员会 。 其下设金融产品部、零售客户部、私人客户部、数字金融部等4个部门 ， 原产品金融部更名为金融产品部；原零售业务部更名为零售客户部；原财富管理部更名为私人客户部；原网络金融部更名为数字金融部 。
二是调整研究与机构业务委员会下设部门及职责 。 其下设销售交易部、资产托管部、研究所等3个部门 ， 原国际业务部调整为销售交易部下设的二级部门 。 特别值得注意的是 ， 原企业金融部更名为战略客户部 ， 调整为公司直属部门 。
三是设立投行事业部 。 下设投资银行部、债务融资部、资本市场部、质量控制部等4个部门 。 其中 。 撤销原成长企业融资部 ， 其职责并入投资银行部 ， 原质量控制组更名为质量控制部 ， 调整为一级部门 。
具体来看 ， 调整后的财富管理委员会主要对应财富管理客户 ， 投行事业部则主要对应企业客户 ， 研究与机构业务委员会主要对应机构客户 。
投行事业部的设立是业界关注焦点 ， 在接近国泰君安人士看来 ， 这体现了公司高度重视投行业务 ， 不断推动投行发力 ， 国泰君安一直强调对标"三中" ， 这也要求在投行方面有更多的改革动作 ， 激发活力与能量 ， 投行是顺应国家最新改革举措的最息息相关部门 ， 投行必须有更好的组织架构 ， 释放活力并体现竞争力 ， 国泰君安本轮调整 ， 体现的正是上述思路 。
在行业人士看来 ， 本轮调整的另一个思路 ， 还在于把各个部门的主要职责、边界划分清楚 ， 有利于优化考核 ， 更好实现责权利的统一 。
对客户分类由两类变三类 ， 是改革亮点
强化以客户为中心 ， 提升客户服务能力 ， 是本轮改革的出发点 。 国泰君安证券此前按照零售客户和企业机构客户进行分类 ， 强调的是服务零售或是企业机构客户 。 本次调整后 ， 对客户的划分细化调整为财富管理客户、企业客户、机构客户三大类 。
在接近公司人士看来 ， 本次调整将客户细分为三类 ， 目的在于构建服务三类客户核心需求的大类业务线 ， 对客户划分更加清晰 ， 相关业务界线更加明确 。 服务客户时 ， 更有利于有效组织资源 ， 更加强化以客户为中心 ， 让客户类别更加清晰 ， 让服务更精准更明确 。
刚刚完成的高管分工调整 ， 呈现五大变化
本次组织调整 ， 与国泰君安月内的高管分工调整关联度较高 。 采访人员从国泰君安内部了解到 ， 4月初 ， 国泰君安对部分高级管理人员分工进行调整 ， 具体来看 ，
总裁王松不再分管公司的信用业务；
副总裁陈煜涛负责公司的信用业务 ， 不再分管公司的零售与财富管理业务；
副总裁龚德雄负责公司的零售与财富管理业务 ， 不再分管公司的资产管理业务；
研究与机构业务委员会总裁江伟负责公司的资产管理业务 ， 不再分管研究与机构业务；
研究与机构业务由原零售业务与分支机构管理委员会常务副总裁张志明负责 ， 在完成监管机构备案后将正式任职 。
国泰君安表示 ， 本次分工的调整 ， 一是为了加强公司高级管理人员的交流与培养；二是为了进一步深化改革、推动转型 ， 优化高级管理人员的职责边界 ， 提高集团协同效率和业务条线的竞争力 。


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