江苏龙网

  1. 首页 > 资讯 > 财经 > >

【华为公司】华为极力反对提成制，为什么？( 二 )


这种提成制在早期对于企业是有帮助的 ， 但是伴随企业逐步发展 ， 提成制的弊端会越来越明显 。
很多企业的高管经常开玩笑说 ， 公司一直希望打造销售铁军 ， 但是因为提成制 ， 销售不仅没有变成铁军 ， 反而变成了“雇佣军” 。 因为他们只做与“钱”相关的事情 ， 谈好钱才干活 。
提成制目前在国内是非常主流的个人激励方式 ， 但是提升制的利弊其实值得大家讨论 。
2.目标奖金制或目标年薪制
目标奖金制在外企非常普遍 ， 绝大部分外企对业务人员采用的都是目标奖金制 ， 对于职能体系采用的都是目标年薪制 。
也就是年初约定一个目标奖金或目标年薪 ， 然后再设定一个考核 ， 最终的奖金就是目标奖金乘以业绩达成 。
3.项目奖
这主要体现在ToB的大企业 。 因为是复杂型销售或解决方案型销售 ， 他们往往不是单兵作战 ， 是团队作战 ， 所采用的方法就不是个人提成 ， 而是项目奖金 。
整个项目组为整个项目的目标实现承担责任 。 从项目创造的最终价值中 ， 生成项目奖 ， 分配给项目成员 。
三、两种组织层面的奖金模式
有一部分企业其实已经在推行组织层面的奖金包 ， 主要有两种：
1.基于绩效的模式算奖金
这种方式 ， 奖金包算法由三个要素决定：部门人数、每个人的目标奖金、部门的KPI达成 。
比如说 ， 到了年底 ， 部门人数100人 ， 每个人都有对应的职级和对应的目标奖金 ， 每个人的目标奖金加总 ， 就形成部门的总奖金包的一个基数 ， 再用这个基数乘以这个部门最终的组织KPI系数 ， 就生成了部门的组织奖金包 。
这种方式有2个特点：
第一 ， 跟人数强关联 。 既然跟人数强关联 ， 部门就没有减员增效的动力 。 因为人越多 ， 总奖金就越多；人越少 ， 总奖金就越少 。
第二 ， 跟KPI的达成息息相关 。 这意味着KPI的达成越高 ， 奖金就越多；达成的越低 ， 奖金就越少 。
这会导致部门在年初制定目标时和公司PK目标 。 因为一旦把目标PK低了 ， 奖金就更容易拿到手 。
相反 ， 对于一些敢于挑战、有使命感的部门负责人 ， 他们虽然承担了更有挑战性的目标 ， 但在年初时 ， 这个方案就已经让他们吃亏 。
2.基于贡献算奖金
这种模式从部门创造的最终成果去分享奖金 ， 比如从收入和利润这两方面去分享 。 收入和利润各占一个权重 ， 最终可以直接计算出部门的奖金包 。
上面两种模式是目前国内很多企业做组织奖金包的方式 ， 但是在绝大部分企业的实践中 ， 公司、部门和个人这三个层级之间的奖金模式 ， 往往没有打通 。 做了个人 ， 可能没有考虑到组织 ， 做了组织可能又没有考虑到公司 。


推荐阅读


上一篇：[新经济]部委地方加快布局新政接连启幕 多方加速抢滩新经济

下一篇：#原油期货#一图了解WTI原油期货