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【华为公司】华为极力反对提成制，为什么？


【华为公司】华为极力反对提成制，为什么？
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【【华为公司】华为极力反对提成制，为什么？】? 作者：曾小军 ， 乔诺商学院咨询中心总经理
? 来源：乔诺商学院《苦练内功》21天线上分享
编者按
在企业的创业早期 ， 由于品牌和平台力量较弱 ， 公司业绩需要依赖个人努力 ， 个人提成制是对个人的价值肯定 。
但随着企业发展 ， 个人提成制的弊端会越来越明显 。
很多企业的高管经常开玩笑：公司本想打造销售铁军 ， 但提成制不仅没有把销售变成铁军 ， 反而把他们变成了“雇佣军” 。
玩笑背后其实都是无奈 。
华为为什么极力反对提成制呢？答案就在这篇文章中 。
一、业界奖金方案现状
一个企业的奖金应该包括三个层面：个人层面（包括员工和干部）、部门层面、公司层面 。
现状一：90%以上的企业只有个人层面的奖金方案 ， 而没有部门和公司层面的奖金方案 。
现状二：少数企业既有个人层面的奖金 ， 也有部门层面的奖金 ， 但是没有公司层面的总奖金约束 。
这两种情况代表了目前国内绝大部分企业的奖金现状 ， 它们有两个共同问题：
一是不关心部门和公司绩效 。
方式一和方式二都有个人奖金 ， 且都侧重个人奖金和个人激励 。
个人奖金往往都是由个人业绩决定的 ， 员工的奖金完全是由个人业绩决定的话 ， 会导致员工不关注部门绩效 ， 也不关注公司层面最后的经营结果 。
最终的结果就是组织无法实现“力出一孔” 。
二是奖金包超包 。
因为缺少最顶层的公司层面的奖金包机制 ， 所以公司层面没有奖金总额 。 这导致的结果就是到了年底个人的奖金发了很多 ， 但是公司业绩没有完成 。
老板一看 ， 就会推翻原有奖金方案 。 而奖金方案每年调整会导致员工不再相信公司的激励机制 。 最后公司激励就失去了一个最重要的要素——信任！
二、三种个人层面的奖金模式
1.提成制
很多企业早期都会采用个人提成制 ， 因为创业早期 ， 公司没有品牌 ， 平台也比较弱 ， 公司的业绩更多是依赖于个人努力 ， 个人提成其实是对个人的价值肯定 。
但是伴随企业逐步发展 ， 个人提成制的弊端会越来越明显：
一方面 ， 老销售“躺赢” 。 很多老销售躺在老客户、老市场上 ， 可以轻松获得高提成 。 而新销售因为短期内业绩不会很高 ， 需要一定的时间提高业绩 ， 所以新销售存活率非常低 。
另一方面 ， 无法牵引中长期 。 提成制往往只跟销售打的短期粮食挂钩 ， 如果把销售工作比作经营果园 ， 提成制就是只跟当期“摘的果子”挂钩 。
至于“植树造林”或者“施肥浇水” ， 在提成方案里面很难兼顾 。 这就会导致销售人员只做提成相关的事 ， 任何事情都是先谈钱 ， 只有公司把提成方案讲好了 ， 销售才去工作 。
最后 ， 容易导致丧失对销售的指挥权 。 因为业务人员更多是围绕提成方案做事 ， 公司对销售人员的制约力会越来越小 。
比如除了短期的业绩 ， 公司往往也关注产品结构、价格政策的执行、网点拓展、品牌建设等 。 但是这些都属于“长期增加土地肥力” ， 在提成方案里面很难表现 。
既然销售人员的提成只跟短期打粮食挂钩 ， 而跟长期增加土地肥力没有形成关联 ， 公司就很难指挥业务人员去做这些“增加土地肥力”的工作 。
任何业务都会经历缓慢增长或者下降 ， 很多企业因为采用提成制 ， 一旦销售业绩下滑 ， 公司往往考虑怎么进一步激发销售人员 ， 而这时企业唯有一个方法——不断提高提成单价 ， 加大激励的刺激力度 ， 提升销售积极性 。
做了很多次后 ， 销售人员的提成越来越高 ， 提成比例越来越高 ， 而投入产出比不断下降 。


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