产业气象站▲创业企业应该像骆驼一样，忘了独角兽吧
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在疫情引发的经济危机下 ， 创业的周期可能也会发生变化 。 如何调整 ， 我们一起看看骆驼模型 。
关键词：创业多样化增长模型
我们正在走入荒漠 ， 你会选择成为骆驼还是独角兽？
即使在疫情爆发之前 ， 硅谷对寻找、投资、建立一家独角兽企业（估值10亿美金）的狂热已经开始褪去 。 类似WeWork估值严重下滑、Brandless倒闭 ， 类似这样的事件揭示了硅谷信奉的闪电扩张战略、投VC所好开发的产品背后有着自身的缺陷 。
而硅谷以外的企业似乎有另外一套生存哲学 。 在新兴市场 ， 存在这样一种公司 ， 他们在艰苦的商业环境中求生 ， 这里缺少资本和生态支持 。 这样的创业企业更像骆驼 ， 他们适应复杂多变的环境 ， 在运营的数月中缺少（资本）给养 ， 同时忍受艰难的发展条件 。 与独角兽相比 ， 骆驼不是一种幻想的生物 ， 他们是如此真实、敏捷 。
这些公司生存下来有着如下的原因 。
从死亡之谷中完成扩张
早期 ， 创业公司花的比挣得多 ， 开发新产品或者服务 ， 寻找客户消耗更多资金 。 即使开始向客户销售 ， 产生营收的那一刻 ， 他们仍然亏损 ， 因为固定成本往往很高【译者注：请不要忘了互联网边际成本低的前半句 ， 固定成本高】 ， 这时的规模太小无法覆盖运营成本 。 考虑到这一点 ， 创业公司往往把资本投入到寻找新的客户 。
典型的死亡山谷曲线描述了这一现象：创业公司或许有着很好的商业模型 ， 但现金流持续为负 ， 直到他们达到足够的销售规模来支持运营从而实现盈利 。
让硅谷模型显得特别的一点在于 ， 他们追求增长远远多过利润水平 。 于是他们的峡谷更深 ， 必须通过持续的融资才能生存——最后企业的结果不是巨大的成功就是完全的失败 。 下图反映了这样的特征：
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硅谷的创业公司大笔融资又大量消耗资本来实现增长 ， 往往伴随着向消费者补贴以提升他们的购买意愿 。 这么做的初衷是 ， 希望营收可以快速增长直到指数式的发展 ， 同时成本并没有出现同比的增长速度 ， 最终盈利水平超过盈亏平衡点 。 【如现金流曲线(cashcurve)】所示 。 这对于那些能够实现用户快速增长、经济有规模效益的公司的确可行 。
对于那些做不到指数级增长的企业 ， 死亡之谷会困住他们 ， 企业无休止的追求高成本增长 ， 更大规模的融资 ， 并许诺未来的高回报机会 ， 直到投资人丧失信心或者商业环境出现巨大变化——比如说疫情——从而导致公司崩溃 。
骆驼型公司揭示了另一种生存之道 。 当他们需求高速增长的同时 ， 这些企业会平衡其他指标的发展 ， 比如管理成本 ， 并对产品做出更为合理的定价 。 当这样的公司控制网络效应和增长率时 ， 他们的发展轨迹的确不会像硅谷公司那样陡峭上行 。 他们从一开始就在乎可持续增长 。 所以他们的现金流曲线不会走入那么深的谷底 ， 如下图所示 。 
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在这种平衡的发展策略下 ， 公司的增长会受到限制 ， 只有到了合适的时机才会加码投入 ， 追求更大资本消耗上的营收增长 。 像这样的企业营收曲线往往有几个波形 ， 每一个都会有个小的增长高峰 。
这样的增长是可控的 ， 盈利也更容易实现 。 相比之下 ， 硅谷的企业面临的是单一的 ， 巨大的 ， 难以跨越的死亡深谷 ， 而这样的企业往往跨越的是几个浅浅的、令人难受（而非绝望）的沟渠 。
多样化以分散风险
很多硅谷的企业家过度强调了集中、聚焦 ， 他们将所有的继续和生活都投入到事业当中 。 而骆驼型的企业家在财务上显得更为审慎——恰恰反映了生态的复杂程度——拖慢在产品组合、销售区域等等方面更加多元化 。
以FCG为例 ， 这是一家面向新兴市场的二手车交易平台 。 他们的联合创始人表示 ， “我们将风险分散到全球市场 。 我们选择了五个市场投入 ， 墨西哥 ， 尼日利亚 ， 土耳其 ， 巴基斯坦和印度尼西亚 ， 每一个都作为区域中心去运营 。 如果这个中心自身业务成立 ， 我们会向周边地区扩张 。 如果不成功 ， 那就是我们投资组合的一部分而已 。 ”一些市场 ， 例如土耳其非常煎熬 ， 所以他们最后关闭了它 。 而在尼日利亚遇到了汇率风险 。 他们决定减少投入直到汇率趋于稳定 。 企业通过调整在不同区域的投入来获益 。 在墨西哥 ， 他们表现最好的是吃 ， 他们可以说是双倍下注 ， 现在已经以此为中心扩展到了四个拉市场 。
有证据显示多样化策略在保持新兴市场的敏捷性方面非常有效 。 根据哈佛商业评论的一份调查 ， “多样化程度高的企业集团对适应发展中国家的国情、传统非常有效 。 通过将发达经济体的一些功能加入到产品中 ， 附加值会上升 。 成功的企业需要在他们的集团成员和经济体中的其他部分保持调和“ 。 比如在那些司法补偿机制不健全的国家 ， 一个可信赖的品牌非常重要 。 这种信任带来的声誉甚至从一个市场传导到其他市场 。
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