猜猜财来3000平米坪效最高？，大卖场小型化：5000平米都太大
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来源：第三只眼看零售作者：赵向阳
如果从门店面积变化的维度来观察零售业发展 ， 近十年的超市行业是按照大卖场衰落、小业态崛起这一剧本来演绎的 。
在大卖场小型化的趋势下 ， 我们发现一个有趣的现象：以沃尔玛、家乐福、大润发为代表的外资零售商在试水营业面积5000平方米左右的紧凑型大卖场；而以永辉、步步高、天虹等为代表的本土零售商则主要经营面积更小 ， 大约3000平方米左右的超市 。
多位业内人士认为 ， 3000平方米左右的卖场坪效最高 。 一位原家乐福高管告诉《第三只眼看零售》 ， 家乐福深圳保利店改造后的营业面积接近5000平方米 ， 但在他看来这个面积还是太大了 ， 3000平方米最为合适 。
我们从永辉和高鑫零售的财报数据中也能找到依据 。 2019年的财报数据显示 ， 永辉超市平均每平米每年可贡献11551元销售额 ， 而大润发这一数字为7832元 。 也就是说 ， 永辉的坪效要比大润发高出47% 。
为何外资大卖场小型化的试水大多集中在5000平方米的面积 ， 而不尝试坪效更高的3000平方米门店？
天虹超市事业部总经理王涛认为 ， 卖场面积从5000平方米压缩到3000平方米 ， 其实是跨越了两种不同的业态 ， 其客群定位、商品结构、营销策略、盈利模型等完全不同 ， 习惯于大卖场思维的人很难一下子将门店面积压缩到更小 ， 而5000平方米已经是一种极限了 。
“标准化大卖场的商品动辄数万种 ， 5000平方米左右的大卖场可以容纳12000-15000个SKU ， 而3000平米左右的卖场至多能容纳9000个SKU 。 试想一下 ， 商品从数万个压缩至9000个 ， 是完全不同的逻辑和思路 ， 转变难度巨大” 。 王涛告诉《第三只眼看零售》 。
此前也有业内人士表达类似的观点：大店相对好经营 ， 反而是门店面积越小 ， 越难经营 。 这其实反映出两种不同业态不同的商业逻辑 。
沿着这一思路我们或许可以揭开大卖场转型困难的原因 ， 以及探讨它未来“重构”的可能性 。 大润发CEO黄明端这两年一直在讲“重构”大卖场 ， 主要是通过线上化改造、加强生鲜和食品等方面来实现 。
但问题是 ， 若不破除固有的大卖场思维 ， 不从门店定位、经营面积、商业模式等方面进行颠覆性变革 ， 大卖场“重构”能否成功？
大卖场转型难题
在这之前 ， 首先要阐明一个观点：大卖场依然是非常成功的业态 ， 而且是很能赚钱的商业模式 。 从高鑫零售2019年的财报可以看出 ， 旗下486家大卖场一年能赚49亿元 ， 其盈利能力远超永辉 。
之所以要提大卖场转型 ， 这是因为伴随着竞争加剧、电商冲击 ， 大卖场业态这些年出现增长停滞甚至负增长——不管是可比门店 ， 还是整体规模都不容乐观 。 以高鑫零售为例 ， 它2019年只净增两家门店 ， 同店增长是负数 。
【猜猜财来3000平米坪效最高？，大卖场小型化：5000平米都太大】大卖场就像一个年富力强的中年人 ， 虽然他目前精力充沛 ， 但已经停止生长 ， 接下就会面临骨质疏松 ， 体力下降 ， 年迈体衰的境况 。 因此 ， 在过去的数年里 ， 一些外资大卖场企业都在尝试各种转型途径 ， 比较主流的方式是小型化和购物中心化 。
以家乐福为例 ， 它在2017年2月份开业的上海成山路店就将门店面积压缩了40% ， 在门店内增加餐饮堂食区域 ， 并且扩大外租区 ， 引入星巴克、电影院、健身房等品牌和业态 。
沃尔玛同样在2017年尝试面积在5000-6000平方米的紧凑型大卖场 。 沃尔玛相关负责人对媒体表示 ， “只要有合适的商圈 ， 沃尔玛都可以考虑开设紧凑型大卖场门店 ， 选址包括上海这样的一线城市 ， 也包括武汉、昆明等省会城市 ， 还会考虑广东惠州等新兴城市 。 ”
大润发也在今年试点经营面积4000平方米至5000平方米的小型门店 ， 该业态有可能取名为大润发Super ， 目前正在进行商品结构、运营模型等方面的测试 。
外资大卖场尝试小型化 ， 除了其大家电、服饰等非食品类受到电商冲击而压缩面积之外 ， 还有一个原因 ， 就是目前可供大卖场选址的网点很难找到 。
上述原家乐福高管表示 ， 一个标准型大卖场除了对物业结构有严格的限制之外 ， 周围三公里范围内要达到30万人口的密度 ， 此外还要考虑在此范围内竞争对手的分流 。
“每家大卖场企业都有各自的测算模型 ， 按照公式测算下来能盈利的网点才考虑开店 。 而大润发去年只开出七家门店 ， 就说明根据它们的公式测算下来 ， 只找到七个适合开大卖场的位置” 。 上述高管告诉《第三只眼看零售》 。
不过 ， 从家乐福、沃尔玛等企业的尝试来看 ， 5000平方米左右的紧凑型大卖场并不算很成功 ， 也不敢大规模跟进 。 一个重要原因就是经营者迫于业绩压力 ， 不敢动大手术 ， 只能拿出一两个店进行测试 ， 即便失败也不会影响大局 。
以家乐福2019年改造的深圳保利店为例 ， 面积压缩之后 ， 其销售业也呈现双位数下降 ， 与此同时 ， 改造这样一家门店需要重新投资一千万元 。 权衡利弊之下 ， 经营者自然投鼠忌器 ， 不敢大刀阔斧改革 。
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