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大师困扰学界多年的索洛悖论在疫情中找到了答案！( 二 )


当然 ， 机构需要用到的隐性知识越多 ， 管理者之间的面对面会议就越重要 。 随之 ， 面对面会议越多 ， 开发算法使决策自动化的机会就越少 。 进而 ， 可以部署的算法越少 ， 计算机可带来的生产力提升就越有限 。 换句话说 ， 过去由于我们未能妥善开发对管理决策至关重要的隐性知识 ， 算法还远不能改变其在管理决策中所扮演的角色 ， 甚至在辅助提高决策效率方面的表现都差强人意 。
举例来说 ， 苹果公司就特别依赖面对面会议 。 相比而言 ， Google的管理层一直以来都采用灵活的办公政策 ， 允许员工在家办公 ， 需要沟通时使用Google的协作工具即可 。 Google公司配备了GoogleMeet方便员工进行视频会议或者GoogleChat直接传递消息 。 在这方面 ， 苹果公司算得上是硅谷的一个例外 。 有报道称 ， 由于苹果公司早前对硬件的专注 ， 公司员工表示很难适应没有面对面会议的工作环境 。 面对面的互动在苹果公司被认为是“获得传递隐性知识所需的所有物理感知和情感反应的唯一方法” ， 因此员工必须亲自触摸和查看硬件零件 。 他们要么一起在实验室中对设计的产品进行压力和跌落测试 ， 要么挤在3D打印机或铣床周围进行讨论 。 毕竟 ， 史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）在担任皮克斯公司首席执行官的时候 ， 就曾将卫生间设在工作区域的中庭 。 这样一来 ， 员工会经常碰面 ， 而那些计划之外的聊天通常会碰出火花 ， 来带意料之外的价值 。 动画师们也因而带着新的想法回到自己的办公桌上 。 因此 ， 最近几年美国企业界已经普遍接受了开放式办公室的设计审美 。 大家普遍认为 ， 人们聚在一起时更具协作性和创新力 。 对于设计团队中的突破性创新来说 ， 更是如此 。
这种文化不仅限于苹果内部的交流 。 在新冠疫情爆发之前 ， 苹果公司一直定期派遣员工了解中国的制造流程 ， 并参观参与苹果项目的中国工厂 。 在往常 ， 苹果产品设计和制造工程师大概每三、四个月就会访问深圳的一家合约工厂 。
然而 ， COVID-19改变了这一切 。
现在 ， 针对生产线上的硬件组件出现故障这类问题 ， 苹果公司会要求中国工厂向库比蒂诺的工程师发送照片 ， 并根据这些模模糊糊的照片对问题加以评估 。 这种远程解决问题的方式 ， 再加上亚洲与旧金山湾区之间的时差 ， 使得过去数秒钟内就能解决的问题需要数小时甚至数天的时间才能解决 。
隔离造成的生产力损失是实实在在的 ， 但是先前面对面沟通带来的隐性损失也是摸得到看的见的 。 在传统企业模式中 ， 营销、财务、法务、人力等与生产制造完全不相关的部门 ， 也常常通过面对面会议作出决策 。 导致的结果就是 ， 各个地区的人们只会花费时间精力一次又一次地作出同样的决策 。 一位高管曾向我表示 ， 公司每次准备推出新产品时 ， 他都会先聆听总部的简报 。 接着 ， 他召集自己的团队分配职责 。 然后 ， 每个团队成员都将找到他们的对接对象——货运代理商、零售店和广告代理商 ， 同时向总部汇报每一个重要进展 。 即便Excel表格满天飞 ， 所有的工作还是人来完成的 。
我接着问他：“您一直在招聘新人吗？”
“当然要招！幸好业务还在增长 ， 这就必须要招聘新人”他说 ， “但是培训很痛苦 。 我讨厌带新人 。 ”公司提供的产品越多 ， 运营就越复杂 ， 需要的人员就越多 ， 发生的人为错误也就越多 ， 为此需要更多的培训课程 。 在这些方面 ， 企业无法快速提升生产力 。 因此大多数领导者需要在午夜才能处理完收件箱中邮件 ， 也就不足为奇了 。 计算机带来的改变随处可见 ， 却唯独在生产率方面 ， 计算机产生的推动作用微乎其微 。
但事情并不是全然没有转机 。 我们来看看全球最大对冲基金桥水基金（BridgewaterAssociates）是怎么做的 。 时至今日 ， 桥水基金的资产管理规模已经高达1600亿美元 。 该公司创始人RayDalio三十年前所做的事情 ， 在今天看来仍然是颇有先见之明的 。
在Zoom或WebEx问世之前 ， Dalio就已经力争录下公司的每一次管理会议 ， 并建立了一个专门编辑录像的团队 。 当时团队会将会议的重要时刻编撰成案例研究库 ， 以供日后员工培训使用 。 他极其推崇“极度透明”的管理原则——对任何级别的员工而言 ， 都不存在“闭门”对话 。 具体透明到什么程度呢？一次Dalio和负责招聘的负责人进行面对面交谈 ， Dalio谈及后者近期工作表现不稳定 ， 这种看似私密的高级管理层之间的会议也被录制了下来并公布与众 ， 全公司1500名员工都可以看到 。 Dalio这么做当然不是为了公开羞辱自己的下属 ， 因为Dalio自己也会出现在这种录像中让员工们给自己提出批评指正 。
最近 ， 桥水基金开发了一系列app ， 其中一款app安装在每个员工的公司iPad上 。 公司要求所有员工携带iPad出席每次会议 ， 然后以“点”的形式提供和接收实时反馈 。 无论员工在公司担任什么样的职位 ， 这些点 ， 无论是正面的还是负面的 ， 一律公开 。 然后 ， 所有这些点会由计算机使用专门的算法进行分析和处理 。
这种算法会根据员工过去的表现来计算每个人的“可信权重” 。 因此 ， 当桥水基金需要做出重大决策时 ， 不是根据薪级高低来加权员工的意见 ， 而是会基于员工的历史表现进行评估 。 那些被一再证明在相关领域更有把握的员工所提出的意见将比其他员工的看法更有分量 。 此外 ， 该系统有助于更好地匹配人员和工作岗位 ， 甚至可以根据员工的性格特点来组建团队 。 Dalio甚至还参加了TED演讲 ， 让更多的人了解极度透明的文化 。


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