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任正非批某财务岗裁员超千人：这种领导鼠目寸光

来源: 蓝血研究（原始标题：任正非：称职的CFO随时可以接任CEO 要成为全业务的“万金油”）作者：任正非、咔 嚓来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)、心声社区任正非批某财务岗裁员超千人：这种领导鼠目寸光
5月6日 ， 华为对外公开了任正非在平台协调会上有关代表处CFO定位的讲话 。任正非一开口就表达了自己对某些管理干部的不满和失望 ， “突然几年前一阵寒风吹 ， 不知谁裁掉了1100人 ， 让我生气不已 。 不知是谁干了这事 ， 心声上也不检讨 ， 这种领导鼠目寸光 。 ”任正非在讲话中提到 ， 为了培养未来的接班人 ， 华为招聘了大量外国名校毕业的博士、硕士做PFC ， PFC最多的时候达到了1700人 。PFC ， 是什么岗位呢？PFC是Project Financial Contoller的简称 ， 即项目财务经理 。 PFC是协助项目经理进行项目经营管理的财务角色 ， 支撑的项目经营活动包括概算、预算、核算、预测和决算等 。PFC和CFO又是什么关系呢？任正非的逻辑是“PFC做得好后 ， 一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO” ， 也就是说 ， PFC是CFO的垫脚石 ， 任正非打算培养很多的CFO 。任正非打算培养多少CFO呢？1000个！任正非曾在一次内部讲话中是这么测算的 ， “我们至少需要1000个 ， 我们有将近140个代表处 ， 70-80个系统部 ， 每个都需要一个吧；我们有这么多条产品线 ， 每条的产品线和子产品线 ， 我们也需要吧；我们要施行项目管理制度 ， 项目CFO也需要吧；我们的支持平台也需要CFO吧；那么 ， 是不是需要1000个？”CFO是来管财务的吗？其实远非如此 ， 任正非的培养目标是“称职的CFO随时可以接任CEO” 。非得CFO来接任CEO吗？“为什么我们的项目不能盈利？其实是我们的项目CEO根本没好好算过账 ， ‘财大马虎’ ， 他目的是给客户交付 ， 没想过自己还有目的 ， 就是我们要盈利 。 我们坚持‘以客户为中心’ ， 但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生 。 我们现在的管理不有效 ， 项目经理不懂财务 ， 项目CFO不懂业务 。 ”这一点 ， 任正非用心良苦！相信很多企业也都是这样 ， 仗打得轰轰烈烈 ， 但就是不赚钱 ， 因为很多业务负责人不懂财务 ， 没有成本意识 ， 只图痛快 。“所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO ， 一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO 。 项目CFO要懂业务 ， 周末去到你的城市附近 ， 爬爬铁塔、装装基站 ， 哪怕你不会调试 ， 能把螺丝钉拧上去 ， 也会比别人懂得多一些 ， 就有希望比别人晋升快；项目CEO也要学学财务 ， 在这一段电缆中 ， 用工是多少、预算是多少…… ， 好好去算一算 。 ”任正非希望通过这种“拧麻花”的方式培养出大量合格的CEO 。但是 ， 这个事很曲折 ， 任正非提到被裁掉1100个PFC ， PFC大量流失的情况这不是第一次 ， 而早在2012、2013年就离职过1700个PFC ， 只不过一个是主动一个是被动 。PFC大多是财务专业出身 ， 对于IT技术和通信产品 ， 存在一道天然的、难以逾越的屏障 ， 理解起来实在不容易 。 有一次 ， 任正非亲自对参与IFS变革的财务人员进行考试 ， 只出了一道题目：传输的盒子是方的还是圆的？参加考试的人中只有一个人画出了大概的图纸 ， 其他人集体萌哭 。PFC如果不是具有非凡的勇气和自我革命的精神 ， 不到一线去“滚一身泥巴” ， 不到项目上爬冰卧雪 ， 深入学习和理解业务只会是一句空话 ， 实现跟企业战略接轨的理想更无从谈起 。 如此 ， PFC只能当个“空军司令” ， 而当PFC不接地气 ， 又承担监督责任指手划脚的时候 ， 自然就成了业务主官想方设法裁撤的对象 。 对于应届生毕业、未曾历练的PFC来说 ， 更是鸡蛋碰石头 。但渡江战役还是要打的！“这个角色的要求我一点都不妥协 。 为了胜利 ， 必须逼你们 。 ”任正非最终的战略目标是 ， 财经将来要能接管项目 ， 接管机关 。PFC们的唯一出路 ， 就是剃头宣誓！附讲话全文：任正非在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话2020年4月28日我从公司战略上如何培养财经人员说起 。 我们招聘大量的优秀员工 ， 加入项目财务（PFC）的工作 ， 是为了培养未来的接班人 ， PFC在高潮时候曾达到1700人 ， 其中有大量外国名校毕业的博士、硕士 ， 我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了 。 突然几年前一阵寒风吹 ， 不知谁裁掉了1100人 ， 让我生气不已 。 不知是谁干了这事 ， 心声上也不检讨 ， 这种领导鼠目寸光 。PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员 ， 进入项目后 ， 就开始懂业务 ， 知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好 。 从核算开始 ， 经过预算、计划、项目管理 ， 垫好人生的第一块砖 。 有部分适合作财务的业务人员 ， 在基层熟悉财务后 ， 也可以混合进这种队列 。 当年我从非洲带回李华 ， 就是做一个榜样 ， 后来官升大了甩耙子、摞挑子 ， 自暴自弃 ， 被淘汰 ， 不在此话 。 此人有才华 ， 为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些 ， 容得下一切人 。PFC做得好后 ， 一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO ， 真正弄懂弄明白基层的具体工作 ， 怎么干、怎样干、怎么把它做好 。 将来升至机关 ， 不至于是“空军司令” 。 项目CFO是跟着PD跑的 ， 要容易一些；小CEO要难一些 ， 对他们是挑战 ， 从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性 ， 如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收…… ， 报告怎么写 ， 经过一次洗礼 ， 你将终身难忘 。 以后即使当了“空军司令” ， 也能接地气 。公司为什么管理队伍这么庞大 ， 会议这么多、会议又长 ， 而且又议而不决 ， 就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低 ， 所以不能担责；发出去的文件又不合符实际 ， 给一线增加负担 ， 这些都是没有一线实践经验造成的 。 我们的PFC螺旋式上升 ， 优秀的逐渐走上管理岗位 。 基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作 。当这些优秀人员升入作战CFO ， 他们的涉及面更广、更难 ， 也最锻炼人 。 他们主要是作战CEO的助手 ， 在共同的目标下 ， 捆绑在了一起 ， 对项目有更多的感受 。 在CEO受“伤”的关键时刻 ， CFO就能立即替代指挥 ， 作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人 。 所有基层财经人员的成长 ， 都是功夫在诗外 ， 一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务 ， 成为“万金油” ， 真正的“万金油” 。 年年轻轻就拥有了实战经验 ， 终身享用不完 。平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课 ， 要利用休息时间下去 ， 一门一门地补起来 ， 你说你懂交付了 ， 我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了 ， 考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查 。 在你所协调的范围内 ， 你都要成为“半坛子”专家 ， 不然你如何协调得了呢？平台CFO虽然是“万金油” ， 但没有真知灼见 ， 如何指挥得了联勤保障 。 平台CFO要具有COO的能力 ， 没有的赶快补 ， 一年有104个周末 ， 抽一些去学习 。 有人说我要休息 ， 那你就把官位让给别人吧 ， 有的是人愿意冲锋 。 HR也是一样 ， 要成为内行 ， 在业务上要成为半个专家 。平台CFO在改革过程中 ， 公司一直有争论 ， 我们必须作好这件工作 。 不合适的 ， 要从战略预备队的优秀学员 ， 选拔替换 ， 同样要经历我前面讲过的资历学习、考验 。 这个角色的要求我一点都不妥协 。 为了胜利 ， 必须逼你们 ， 你们不努力去补课 ， 就换人 。 换下来的人不一定不好 ， 但改革一定要成功 ， 我们输不起 ， 不会因迁就一些人毁了改革大局 。 在岗位就要努力去实现自己的责任 ， 失去机会 ， 什么时候再来 ， 天上不会掉下来一个林妹妹 。财经人员只有经过这种螺旋循环 ， 将来才能接管机关 。 从坂田机关开始 ， 除了对职员不考试外 。 干部、专家都要通过战略预备的电子考试 ， 实践考核 ， 每三年循环考一次 。报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工二〇二〇年五月六日


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