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CEO商业内参海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务


4月末 ， 50岁的张勇公布退休计划 。
同日 ， 海底捞也发布自愿公告 ， 宣布了公司采纳领导人才选拔的计划 。
张勇表示 ， 自己将在10-15年内完成退休 ， 期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外 ， 海底捞全体员工都有机会参与接班人海选 。
当然 ， 这也包括传菜小哥甚至门童 。

CEO商业内参海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务
本文插图

?海底捞领导人才选拔计划 ， 截图自海底捞公告
这不是没有可能 ， 最现实的案例是现任董事袁华强 。
据称 ， 袁曾是海底捞传菜员 ， 之后历任门童、会计 ， 再到领班、大堂经理、片区经理 。
人是管理体系中变数最大的元素 。
相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等 ， 对人的成功管理将会成为一家公司最重要的比较优势 。
正因如此 ， 海底捞这样的内部人才培养机制 ， 也多次被雷军公开安利 。 他甚至曾表示 ， 小米真正学习的是海底捞 。
同是上个月末 ， 小米有品电商部总经理高自光获晋升 ， 这也是小米首位内部培养的80后集团副总裁 。
谈了近10年的海底捞你学不会 ， 看来还是有可以复制的逻辑 。

CEO商业内参海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务
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KPI背后有个复仇女神
1994年 ， 张勇在四川简阳开的第一家海底捞 ， 生意并不好 。
为了招揽生意 ， 他开始提供一切可以满足顾客的服务 ， 拎包、看娃、擦鞋样样都有 。
3个多月后 ， 张勇第一次看到门店围着很多人等座时 ， 他还以为是在打架 。
这一年 ， 海底捞就成为了简阳最大的火锅店 ， 甚至在当地开出了第2家 。
?海底捞的贴心服务 ， 图/网络素材
商业的本质除了增长 ， 还有效率 。 如何保证第一家店的极致服务 ， 能够快速复制到第二家、第三家呢？
张勇用KPI将店员的服务标准化 。
海底捞曾明文规定 ， 客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布 。
否则 ， 员工将会被扣分 。
但问题来了 ， 客人说豆浆不喝了 ， 服务员一定要加上；只要有客人来 ， 都送一块眼镜布 。
最搞笑的是 ， 客人完全不需要手机套 ， 但服务员想方设法 ， 也要趁客人不注意把手机抓过来套上 。
KPI规定 ， 这个动作不实现 ， 就会被扣分 。 这些服务考核分数 ， 直接与员工的工资绑定 。
2017年4月 ， 首次公开谈起这些的张勇 ， 在创变者论坛上忍俊不禁 。
张勇当时认为 ， 出现这种问题可能是KPI量化指标过细 。 转而 ， 他取消了具体服务细节的标准 ， 只考核门店的翻台率 。
结果有一天 ， 张勇在北京一家店的电梯里 ， 听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛 ， 你不订是绝对没位置的 ， 你订了晚去几分钟 ， 也是没位置的 。 ”
张勇脑袋里瞬间冒出好几个问号：怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗？这还怎么做生意啊？
问题出在KPI考核指标 。 因为预定客人不一定准点来 ， 但现场还有客人在排队 ， 空台等你的话 ， 翻台率就少了一轮 。
每一个KPI指标背后 ， 都有一个复仇的女神在某个地方等着你 。
经过长时间的思考 ， 张勇提出一个观点：
在餐饮行业里 ， 真正起决定性作用的不是KPI硬性指标 ， 而是许多不具体的柔性指标 。 客户满意度不能用硬性指标去衡量 ， 但是可以被人们感知 。
海底捞最终选择的 ， 可以被称为CSI——顾客满意指数 。
张勇去掉所有KPI ， 让各个门店任意发挥 ， 但目的只有一个 ， 提升客户满意度 。
事后 ， 他又派了1800名到各个门店充当神秘顾客 ， 通过亲身体验给门店评分 。


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