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碧桂园碧桂园组织架构再“变阵” 大批“青训”人才晋升核心管理层

本报见习采访人员 潘蕾伊
继2019年围绕提升全周期竞争力实施多次组织架构调整后 ， 碧桂园近日再次主动“变阵” 。
据接近碧桂园的消息人士向《证券日报》采访人员透露 ， 此轮调整共涉及到21个区域 ， 其中沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的15个区域进行了拆分 ， 拆分后新增区域26个；其余区域则涉及到管辖项目范围的调整变更 。 此次调整后 ， 碧桂园下辖区域数量由此前的47个增至73个 。
“这是去年以来集团主动进行一系列组织架构调整的最新延续 ， 目的是为了适应市场变化 ， 继续推动总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一 ， 有利于继续深耕三四五线市场 ， 进一步提升公司全周期竞争力 。 ”接近碧桂园的消息人士称 。
而对于碧桂园前期将一部分区域调整合并 ， 现在又将一部分区域拆分裂变的原因 。
接近碧桂园的消息人士称 ， 公司对偏小的临近区域进行合并目的是整合聚焦、提高效能 ， 而本次对规模较大区域进行裂变细分则是充实布局、贴近市场、继续深耕三四五线 ， 这就相当于“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身” ， 从而使区域达到相对均衡的“体态” ， 这正体现了碧桂园决策层一贯的理念 ， “合适的就是最好的” 。
实际上 ， 在4月初的集团管理会议上 ， 集团总裁莫斌就放出话来：“未来碧桂园还有可能会根据市场、内部管理的需要进行细分 ， 然后聚焦深耕、提高效能 。 ”由此看来 ， 碧桂园组织架构调整早有征兆 ， 也许还没有画上句号 。
对此 ， 有分析人士指出 ， 随着房地产市场步入成熟期 ， 房企也纷纷从过去的高速增长转向精耕细作的高质量增长 ， 碧桂园这种万亿元级体量规模的企业在发展过程中难免出现组织庞杂、人员冗余、管理半径过长、效率低下等“大企业病” ， 在部分领域需要加强扁平化管理 。 而随着碧桂园本次调整 ， 全新的格局划分下区域数量大为增加 ， 减少与一线市场的汇报层级、缩短决策链条、提高管理效率 ， 有利于在当地快速反应、深耕三四五线市场 。 同时 ， 客观上也贡献了一批新的关键岗位和机会 。
此前几年 ， 碧桂园培育和引进了大量人才 ， 如“超级碧业生”、未来领袖等 ， 仅博士就超过1000人 ， 这批人才随着碧桂园在全国的业务开展快速成长 ， 积累了丰富的项目操盘经验和经营能力 。 如此丰厚的人才储备 ， 使得企业在应对市场变化的时候有着厚实的板凳基础和底气 ， 排兵布阵游刃有余 。
据悉 ， 碧桂园培养的“未来领袖”中 ， 已有34名晋升为区域总裁/副总裁以上级别的核心管理人员 ， 有出生在1990年左右的年轻人已经成为区域总裁 。
而在今年3月份集团高层管理会议上 ， 莫斌强调 ， “区域总裁是最重要的‘三有人才’ ， 在区域项目的拓展中 ， 区域总裁应该亲自上阵 ， 对于合作伙伴 ， 要换位思考 ， 坚守诚信 。 公司永远在进步 ， 不同阶段有不同的调整 。 希望这种锻炼激活人才 ， 让组织活力更旺盛 ， 创造更多的价值 。 ”
集团董事局主席杨国强认为 ， 优秀人才最根本的就是有竞争力 ， “对于不学习、不努力、不进步和做不好的人 ， 位置多高都会被淘汰 。 ”
近期碧桂园天津、内蒙等区域总裁的选拔 ， 均采用了公开竞聘的方式 ， 真正实行“敢于用人、能上能下、优胜劣汰” ， 碧桂园开放的选人用人理念可见一斑 。
就像现代管理学之父彼得·德鲁克曾说 ， “在一日千里的结构性调整中 ， 唯一能幸免于难的只有变革的引领者 ， 我们无法左右变革 ， 只有走在它前面 。 ”
杨国强对此十分认同 。 他常说 ， 碧桂园唯一不变的就是“永远都在变” 。
（责任编辑：王治强 HF013）


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