【创业最前线|还能活吗？，瑞幸】( 二 )
事实上 ， 在瑞幸之前中国已经有无数创业者尝试咖啡创业 ， 其中绝大多数以精品鲜煮作为特点 ， 走“地位型”消费的路径 ， 但失败率高达90% 。
从这个角度来说 ， 瑞幸在某种程度上正是为中国式的咖啡创业找到了新的抓手——避免和有西洋文化背景加持的竞争对手在炫耀型消费市场中对抗 ， 反其道而行之强调（但绝非全部）咖啡的功能型价值 。 事实证明这样是有效的 。 也可以说 ， 强调功能性不但不是瑞幸的原罪 ， 反而是它的创新尝试 。
无论成于资本也罢 ， 败于资本也罢 ， 瑞幸是中国咖啡行业第一个能够在体量上可以与星巴克打一场正面对攻战的创业尝试 ， 而瑞幸也的确做到了把咖啡从社交消费、“第三空间”等传统概念中跳脱出来 ， 融入了具有典型中国特色的新零售因子 ， 通过自提店前置、高密度网点、大数据平台和数据化驱动等模式 ， 很好的解决了咖啡的快速交付、网络裂变效应、整合营销、经营上的数字化洞察等等问题 。
在很长一段时间里 ， 我们很难想象咖啡行业还有规模能够超过瑞幸的创业和创新 ， 因此理性地最大程度分析和提取这次创业中的有价值有意义的因素 ， 而不是简单地批判了事 ， 仍有巨大的现实意义 。
3、瑞幸还能抢救一下么？
最后 ， 我们来谈谈瑞幸的未来 。
毫无疑问 ， 瑞幸依旧身在一个充满成长性的赛道上 。
文章图片
（图/摄图网 ， 基于VRF协议）
《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示 ， 我国咖啡消费量每年以15%-20%的幅度快递增长 ， 而全球市场咖啡消费的平均增速只有2% 。 据伦敦国际咖啡组织预测 ， 我国咖啡市场规模可达3000亿元左右 ， 2025年有望突破一万亿 。
一个值得注意的现象是 ， 虽然已经出现了诉讼和裁员 ， 但瑞幸总体上还没有停摆 ， 90%的门店尚在挤兑后维持运转 ， 某种意义上也说明 ， 瑞幸模式足够的用户基础 ， 还有生存和造血能力 。
基于这样两个事实 ， 笔者认为 ， 当下最重要的是对瑞幸的全部“硬件”资产和“软件财富”进行保值增值 。
所谓的硬件资产 ， 指的是瑞幸庞大的门店、设备、网点和新零售的数字化设施等 。
毫无疑问 ， 这些资产应该从最大的程度上予以保全 ， 否则是社会资源的极大浪费 。 因为 ， 瑞幸打造的是目前中国新零售或新消费品牌最好的“物质基础” ， 包括移动互联网技术的大规模应用、物流设施的成熟、还有适应年轻一代消费者的崛起消费习惯的数字化整合营销体系等 ， 这些发达的基础设施和数字系统成就了瑞幸 ， 也给中国的新消费品牌打造提供了一个参考 ， 它们毫无疑问是有巨大价值的 。
然而 ， 必须提及的是 ， 这些“硬件资产”能够发挥效应的前提 ， 是瑞幸的上万名受过训练的基层员工 ， 他们是瑞幸体系的“软件”和“操作系统” ， 也是这个庞大机构得以运转的前提 。
更重要的 ， 基层员工是无辜的 。 哪怕从社会效益、哪怕从特殊时期保就业保稳定的角度 ， 这上万人如果同时失业的负面效应都是极大的 。 这也是笔者为什么坚持瑞幸还要在合法范围内“抢救一下”的根本原因 。 这些珍贵的人力资源 ， 对中国企业打造任何一个新零售巨头都是弥足珍贵的 。
那么 ， 具体该怎么抢救呢？
第一个办法 ， 谁有本事谁来接盘 。 仅仅从股价而言 ， 目前的瑞幸的股价是被严重低估的白菜价 ， 商誉则是负值 。 在这种情况下 ， 谁有能力和决心 ， 就让谁来接盘 。 以一个相对有利的低价拿走 ， 然后“去瑞幸化”式的改头换面 ， 换旗开张 。
第二种办法 ， 我们也应该发现 ， 从事实层面来讲 ， 瑞幸已经更换了自己包括CEO在内的主要管理团队 ， 这支“新人”团队从理论上来讲 ， 也是无辜的 。 所以我们至少也应该在法理范围内和在道义层面上 ， 让这个新团队至少有一个表现机会 。 至于 ， 此后如何和解、赔偿、自我救赎 ， 则全看其商业表现 。
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