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零售老板内参|便利蜂宣布盈利的真实目的


来源：“零售老板参考”（ID:lslb168） ， 作者：赵小米 ， 零售老板内参独家专稿 ， 未经许可不得转载
零售老板内参|便利蜂宣布盈利的真实目的
本文插图

诞生三年多 ， 便利蜂一路狂奔 ， 现在已在全国的20个城市开出了超1500家门店 。 就在前天（5月25日） ， 36氪报道来自便利蜂方面的消息 ， 北京地区超500家门店已实现整体盈利 。 注意这个措辞 ， 整体盈利 ， 而非部分单店或运营层面的盈利 。
而按照便利店行业规律 ， 一家便利店从开业到盈利一般要用7年 ， 而一家便利店公司能整体盈利 ， 更有可能遥遥无期 。 比如 ， 至今 ， 罗森的华东市场也没有宣布整体盈利 。 便利蜂北京市场的整体盈利 ， 时间不可谓不快 。
便利店身为一种单店营收规模上限比较有限的小业态 ， 盈利能力是其终极目标 。 而便利蜂想要实现未来开出10000家门店与最终上市的庞大野心 ， 意味着它对企业和门店的每一步运营要求 ， 都需要重新再造 。
便利蜂如何通过精细化运营 ， 实现快速扩张并实现盈利？答案 ， 还是要从数字化里找 。 数字化的加持 ， 以及中国特色的选品 ， 以及当前时代社会等各种条件的加成 ， 缺一不可 。
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这个北大数学天才眼中的世界 ， 是一个个建模推演构建起来的 。 他曾说过 ， 自己切入一个行业并不是因为喜欢 ， 而是因为机会 。 这次 ， 他看到了便利店行业的机会 。
在东亚地区 ， 便利店模式已经得到验证 。 从需求量来看 ， 韩国大约1500个人就需要一家便利店；日本大约是2200个人；中国台湾地区是2000-2400个人 ， 泰国是2500人 。
但在内地 ， 以北京为例 ， 北京拥有2200万人口 ， 与台湾的2400万人口相差不大 ， 但全北京却只有700多家品牌连锁便利店（夫妻老婆店还是小店主流供给） ， 而台湾却有10000多家 。
与此同时 ， 北京消费水平与台湾相差不多 。 所以 ， 便利店在中国拥有巨大的发展空间 。
但便利店并不是一个好做的生意 ， 它的缺点显而易见 。 其单店利润的上限很低 ， 从北京的一些老牌便利店来看 ， 罗森单店日营业额稳定在12000元左右 ， 7-ELEVEn在20000元左右 。 受其店铺固定客流量和商品结构的限制 ， 这个日销数字不会有太大波动 。 但在营业额增长困难的情况下 ， 房租、人员薪资等成本支出却是逐年固定增长的 。
单店薄利的生意如何赚大钱？那必定是规模换增长的区域扩张 。 但便利店在国内的扩张并不容易 ， 全家、罗森等便利店 ， 进入中国市场超过15年 ， 各自门店数也仅有2500余家 。
原因主要有三部分 。 首先 ， 店面运营难以跨区域标准化 。 在日本 ， 7-ELEVEn和罗森有着标准的店铺模板 ， 对门店占地面积、形状、货架陈列 ， 都有严格的标准 。 但在中国 ， 并没有这么多合适的标准店型的商铺 。 但若不按照模板开店 ， 每家店的图纸、货架陈列都需要进行相对应的调整 ， 这又和规模化扩张无缘 。 这导致7-ELEVEn在过去15年内 ， 为了严格符合标准 ， 在北京仅开设了200余家店铺 。
其次 ， 管理成本过高 。 7-ELEVEn中国区董事长内田慎治有一个理论 ， 他认为便利店自营门店不能超过80家 ， 如果超过这个数量 ， 巡店、送货等管理成本就会翻倍上升 ， 门店营收的边际效应会递减 。 所以 ， 7-ELEVEn全球7万余家门店 ， 加盟店占比98% 。 但个体加盟代表着管理难度的成倍增加 ， 而且一个加盟店出现虚假货源或其他不良行为时 ， 影响的是整个连锁便利店的品牌 ， 所以加盟店主的筛选和评估很重要 。 可是 ， 便利店单店的营收很难支撑起招到高水平的优秀店主 ， 这形成了一个两难局面 。


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