筷玩思维|哪些认知是连锁餐企有必要搞清楚的？，在初创、成长和成熟期阶段( 二 )
【筷玩思维|哪些认知是连锁餐企有必要搞清楚的？，在初创、成长和成熟期阶段】现金流足够稳定后 ， 就代表餐企已经跨过了苦哈哈的初创阶段 ， 这时就会进入餐饮连锁的阶段 ， 餐饮连锁要考虑的因素太多 ， 首要的便是标准化 。
但大多数人对标准化的理解是存在误区的 ， 认为标准化就是全国全世界都统一 ， 统一价格、统一口味等 。
我们来看一个场景 ， 一个牛排店开在北京国贸 ， 一个叫Vivian的白领穿着精致的西装 ， 在众人面前点了一份三分熟的牛排 ， 而当牛排店开到他家门口的时候 ， 他可能就换上了休闲装 ， 这时他也不叫Vivian了 ， 就是一个普通的名字 ， 点的是九分熟的牛排 。 
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从上述这个场景我们可以看出 ， 同一个顾客到同一个牛排店点餐 ， 结果都有可能大相径庭 ， 连锁餐饮的完全标准化其实是很难的 ， 而实际上 ， 在连锁餐饮的经营过程中 ， 也从来没有明文规定 ， 标准就意味着统一 。
有的地方一个村子和隔壁村的口音都完全不一样 ， 更不必说口味、消费习惯、认知习惯的差异了 ， 因此 ， 餐企在连锁发展的过程中 ， 标准化的正确打开方式是：品牌名称统一化 ， 70%的产品可以是统一化、标准化的 ， 剩下的30%要有特色 ， 尤其要符合当地的特色 。 
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?爆品要在工业化产品消退时推 ， 推爆品时要扎根做系统 ， 先慢才能后快
餐饮的产业链可以从上游的种植端到下游的消费者 ， 食材、人工、房租、营销成本等等 ， 每一个都会成为现金流上的风险 ， 任何一个环节的波动都会让现金流断裂 。 比如食品安全出现问题 ， 食药监局进行整顿就会切断门店流水 ， 导致企业面临危机；再比如今年初爆发的新冠肺炎疫情......
面对供应商、食材、租房的成本时 ， 到了支付时间不能支付 ， 也是餐企的致命风险 。
最终 ， 风险的根源还是会回到产品层面和运营层面 。 比如靠爆品做起来的餐企 ， 爆品做大以后一定会出现系统性的风险；靠产品品种全、选择丰富赢得发展机遇的品牌 ， 则要考虑扩张后的供应链风险 ， 餐饮行业很大的风险都是来自供应商 ， 连锁店每天面临繁杂的采购需求 ， 没有科学系统的管理很难保证多家餐厅得到高效、稳定与安全的供应 ， 也难以保证扩张后的单个产品不拉低餐厅整体水准 。
所以说 ， 餐企在渡过初创阶段以后 ， 要开始思考多产品下的管理策略 。
1)、现在流行的少SKU是做完减法的结果
现在我们看到的肯德基、麦当劳的产品是精简的 ， 但麦当劳最开始的时候也是多产品、多SKU ， 现在不少餐饮店一开始就主推某几种爆款产品 ， 这其中的差别在哪儿？
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我们先来理清一个问题：爆款是由谁定义的？是餐企老板还是消费者？
也就是说 ， 精简后的少SKU和一开始的少SKU的差别在于：精简后的少SKU ， 经过了市场和顾客的筛选 ， 是经过优胜劣汰后萃取出来的精华 ， 而现在餐企一开始推出的爆款更像是餐饮老板的自嗨 。
2)、工业化产品消退之时就是爆品崛起之日
麦当劳是典型的工业化产品 ， 但在上世纪70年代左右 ， 美国出现了汉堡王、In-N-Out汉堡 ， 这些品牌的汉堡更有品质、更个性化 ， 也形成了自己的品牌 。
那时美国的GDP已经达到了1万美元左右 ， 如今中国的人均GDP也达到了这个数字 ， 这意味着当人们的收入增加 ， 工业化的产品已经无法满足消费者的需求 ， 社会的发展已经到达一个呼唤个性化供给的拐点 ， 这也是细分品类、爆品横空出世的大背景 。
3)、爆品推出来后的扩张步伐：先慢后快 ， 先扎根才能枝繁叶茂
爆品推出来以后不必急于扩张 ， 肯德基从0到100用了13年 ， 从101到200用了4年 ， 从201到300仅用了3个月 。 
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连锁餐饮在发展上绕不开这四点：统一形象、高管退出机制、人才复制体系、供应链 。 中国的企业从上往下 ， 外国的企业从下往上 。
当中国的餐饮老板门店开到20-50家之间时 ， 就会出现一个节点 ， 这时就需要往下走、扎根 ， 在营运体系、人才培养体系、管理体系、产品体系、信息系统等各方面去深度布局 。
筷玩思维认为 ， 不管餐饮业怎么发展 ， 提升系统的运营能力始终是必修课 ， 餐企一旦渡过了生存阶段 ， 就要步入紧锣密鼓的系统建设阶段 ， 唯如此 ， 餐企在后续的发展阶段才会顺风顺水 。
?用统一的口味去异地扩张不现实 ， 未来餐饮的方向是集团化、多品牌化
一个产品打败全世界几乎是无法实现的 ， 以肯德基、麦当劳为例 ， 它们在中国的部分城市采用的是直营 ， 部分城市是加盟 ， 而且有些城市只开了1-2家店就不再拓店了 。
这说明了什么？说明了餐饮行业的标杆麦肯对异地扩张也抱着十足的敬畏之心 。
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