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咔朴猎头|3个表建立以战略为导向的绩效指标体系

咔朴猎头|3个表建立以战略为导向的绩效指标体系
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绩效管理的重要性大多数企业也已经充分认识到了 ， 不用我再赘述 ， 但是怎么做好这项工作 ， 却是企业普遍遇到的困惑和阻力 。 我认为绩效管理体系可以分为三大子体系：绩效管理流程制度体系、绩效考核指标体系、绩效管理落地实施保障体系 。
这三者中最难的应该是落地保障方面的一系列工作 ， 决定着绩效管理工作的有效性 ， 但是最复杂的我认为是绩效指标体系的建立 ， 它决定着绩效考核的合理性、可行性 。 经过我长期的实践经验总结和深入研究分析 ， 我总结出来只通过简单的三张表就能完成从企业战略规划到考核指标分解的全过程工作 ， 建立以战略为导向的绩效考核指标体系 。
第1张表：战略规划分解表
确立绩效指标 ， 必须要基于公司的战略规划和发展目标 ， 做到上接战略 ， 同时深入结合公司的具体产品和业务需求 ， 做到下接业务 。
所以我们首先要
明确公司的使命和愿景是什么？
公司的战略目标是什么？
公司要在哪些行业、领域布局哪些产业？
主要产品和服务内容是什么？
更多内容↓↓↓这些产品和服务是由哪些业务单元（或子公司）来实施完成？
近期战略目标（未来2~3年）是什么？中期战略目标（未来3~5年）是什么？长期战略目标（未来5~10年）是什么？
当然 ， 很多行业和企业的战略目标不清晰 ， 那就先要确定并描绘公司的战略 。
【咔朴猎头|3个表建立以战略为导向的绩效指标体系】通过战略规划分解表 ， 把公司的使命愿景变成具体可行的战略目标 ， 而不是飘在空中 。
咔朴猎头|3个表建立以战略为导向的绩效指标体系
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第2张表：战略任务梳理表
战略目标搞清楚之后 ， 就可以运用平衡记分卡（BSC）的四个维度绘制公司的战略地图 ， 梳理和寻找为了达成战略目标要做哪些关键事情 ， 这就是战略主题和战略目标 ， 为达成战略目标而要做哪些重点工作任务 ， 这就是战略任务 ， 每个任务完成的怎么样 ， 要有指标来衡量 ， 就是绩效考核指标 ， 这个指标要达到多少 ， 就是目标值 ， 然后要对每个指标进行必要的说明 ， 确定指标是由哪些部门来承担对应的责任和工作 。
通过战略任务梳理表可以把公司的战略目标进行有效分解到相关部门 ， 明确战略任务、衡量指标及目标、责任部门 。
咔朴猎头|3个表建立以战略为导向的绩效指标体系
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第3张表：绩效考核表
各个部门有了承接战略的指标以后 ， 就需要对指标进一步明确 ， 指标是靠表单、数据、记录来支撑的 ， 所以每个指标都要考虑几个问题：
1、指标目标值定多少合适合理？
2、指标是怎么计算的或如何统计取得的？
3、指标的重要性多大？应该占多大权重？
4、指标达到多少该给多少分？
5、指标达成情况的数据从哪些表单记录或信息系统获取？
6、这些表单、数据是由哪个部门的谁来提供？
7、数据应该多长时间提交一次？每月还是每季度还是每年什么时间提交？
这些问题构成了指标最基本的信息 ， 明确每个指标的这些问题 ， 需要反复的沟通、测算和调整 ， 确定之后和被考核人签字确认 ， 这里就不详细说了 。
咔朴猎头|3个表建立以战略为导向的绩效指标体系
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考核周期完了之后 ， 需要组织数据提供部门相关人员提交指标达成数据 ， 这时候主要的问题是：
1、指标达成数据是否按时提交？实际什么时间提交的？
2、实际达成数据是多少？和目标的差异是多少？为什么会有差异？
3、数据的提交人和审核人分别是谁？签名确认了吗？
以上所有问题就是《绩效考核表》的主要内容 ， 通过《绩效考核表》把组织绩效转化为个人绩效 ， 把组织目标转化为个人目标 ， 所有人员的绩效考核指标共同构成了绩效指标体系 。
从战略到指标的逻辑关系 ， 说复杂也简单 ， 通过这三个表 ， 很容易把企业战略分解到员工身上 ， 把组织绩效与个人绩效融为一体 ， 形成上下支撑、左右关联、层层分解、环环相扣的目标体系 ， 让战略变为现实 。


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