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悲了伤的白犀牛|会好吗？，中国移动50万员工的未来( 三 )


实话实说 ， 就目前而言 ， 中国移动的员工体系（包括员工结构、能力）肯定是无法与未来的业务体系相匹配的 。 虽然在中国移动的辉煌年代 ， 它几乎以席卷的姿态把大部分最优秀的大学毕业生收入囊中 ， 但经过这么多年"体制内"生活的"历练" ， 大部分员工的工作模式已经固化 ， 多年来岗位职能设置片面、培训学习体系的不合理 ， 曾经那些才华横溢的天之骄子变成只会写PPT和处理简单重复的日常事务的办公室文员 ， 或者只懂单一领域的传统业务和传统营销服务手段的市场人员 。 以他们目前的能力和认知 ， 能很好地去支撑（甚至拉动）公司的转型 ， 能很好地去铺就公司未来发展之路吗？
如果不能 ， 他们的下场会怎样？
美国运营商AT&T从三年前开始对其28万名员工进行再培训 ， 去学习编程、以帮助他们实现技能转型 ， 而对于那些无法适应新技术、新模式的员工 ， AT&T是这样说的"如果你无法适应 ， 那你就是else" ， 而事实上 ， 近两年欧美运营商裁员的消息不绝于耳 。
不能裁员的中国移动只能被迫把一线员工的薪酬控制在一定的"合理"范围 ， 事实上 ， 对于大部分员工做出的无用的贡献 ， 中国移动无法付出更多了 。
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再从微观角度看看 ， 这50万员工分别面临什么样的困局 ， 又该如何突围？
以网络人员为例 ， 过去 ， 运营商的网络技术体制几乎是由设备厂商把控的 ， 虽然近几年随着专业公司的成立有所好转 ， 但情况依然严重 ， 中国移动对厂商的依赖程度依然很高 ， 大部分的网络运维人员在某种程度上说是依附于设备厂商的专业人员 ， 美其名曰是从事管理工作 ， 实际只是基础的辅助工作 ， 核心技术和核心能力都掌握在厂商手里 。
现在情况可能会有所扭转 ， 新的网络技术有望改变这一局面 ， 比如 ， SDN能实现网络软件化 ， 使中国移动机会获得控制层面 ， 但与此同时 ， 对于中国移动网络人员的要求将会高很多 ， 甚至将是一个全新的工作模式和工作要求 ， 这种工作模式的转变背后是工作人员知识结构和工作技能的转变 ， 中国移动那些已经35+的网络员工能快速实现这种转变吗？另外 ， 未来软件化的网络 ， 其管理模式完全不同于过去的管理 ， 网络管理人员只需要坐在办公室就能管理全局网络 ， 人员规模将会极大压缩 ， 这些被压缩的人将何去何从 ， 这也是一个需考虑的问题 。
再来看市场人员 ， 传统的市场营销活动 ， 未来的业务模式可能更多的是走进家庭、走进企业 ， 走进行色各异的个性化族群 ， 而且业务模式也跟之前大不相同 ， 更多的数字化场景 ， 要求更快、更深入、更细微 ， 中国移动的市场人员能实现这种转变吗？
中国移动把未来依托在数字化服务上 ， 强化的是信息的传递 ， 其背后将是推动自动化和智能化的实现 。 作为推动者 ， 中国移动本身就应该是这种变革的先行者 ， 如10086客服人员将可能被智能客服取代 ， 物流仓储人员将可能被无人驾驶的汽车和机器人代替 ， 大部分综合管理人员甚至可能将消失（被管理的人都没了 ， 还需要那么多管理人员吗） ， 也许这一切可能没那么快 ， 但这种趋势、这个脚步是停不下来的 。
虽然中国移动提出转型已有一段时间了 ， 但其增收路径仍普遍依赖传统流量业务 ， 而预想中利润空间更大的数字化服务规模仍然很小 ， 业务创新、模式创新仍处探索阶段 ， 难以规模产生价值 。 在这背后是自主能力建设滞后 ， 尤其是匹配新形势、新业态的新能力建设远落后于互联网巨头 ， 这与其转型发展要求不甚匹配 。 新价值的实现必须依托新能力的锻造 ， 新能力的锻造必将对原来的体系、架构造成冲击 ， 对运营商来说 ， 挑战可能是多方面的 。
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第一个挑战 ， 中国移动应该怎么帮助员工去实现这种转变？
对中国移动来说 ， 加快推动传统领域人员向新市场新领域转移、储备和培养下一代网络、新型IT、大数据和数字化服务等复合型人才 ， 势在必行 。 中国移动也在早些年就提出要打造与公司战略重点和新业务形态相匹配的经营管理、专业技术、营销服务、职能管理等四类优秀人才队伍 ， 确保面向下一代网络与IT系统研发运维、数字化服务等领域的人才效能得到充分发挥 。


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