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融信融信深化精细化运营 护航稳健新常态

疫情是一块试金石 。 在“后疫情时代” ， 越来越多的房企提出 ， 要实现从“重规模”向“重质量”的转变 ， 而提高运营能力 ， 将是它们提质增效的主要途径 。
随着疫情的缓解 ， 优质房企愈发重视修炼内功 ， 从而提高资金的运用效率 ， 这也对部分房企的开发运营能力提出了挑战 ， 而融信中国（03301.HK ， 以下简称“融信”）则脱颖而出 ， 在存货周转、资金周转、人均效能等方面都经受住了考验 。
周转基本功扎实 去化压力转动力
开发运营能力 ， 代表企业项目开发以及运营的能力 ， 反映到指标层面可以通过资金的使用效率以及质量来衡量；一般而言 ， 开发经营能力越强的企业 ， 其资金使用的效率和质量越高 ， 利润产生的速度越快 ， 资金积压越少 ， 也就越具备市场竞争优势 ， 从而能够创造出更好的投资绩效 ， 达到良性循环 。
据Wind数据显示 ， 融信2019年存货周转率为0.31 ， 较上年同期上涨0.08 ， 存货资产变现能力进一步增强 ， 以及占用在存货上的资金周转速度加快；资产周转率为0.25 ， 较去年同期上涨0.07 ， 资产运营效率得到提升 。
据悉 ， 融信内部运营团队在企业战略规划的指引下 ， 追求供销联动、品质联动、现金流联动为核心的精细化运营体系 ， 打造弹性供货体系 ， 坚持底线思维 ， 从货值、成本、费用等五大维度确保净利润率达成 。
该体系以项目为经营管理单元 ， 严控7大开发节点 ， 制定项目全景计划 ， 提升开发效率 ， 供应、销售、回款匹配 ， 提升资源转化效率 ， 优化项目运营节奏 。 在追求规模、利润的平衡的基础上 ， 融信在营销方面也将更多的考量与企业和项目层面相关的指标 。 2019年全年 ， 融信签约回款率为80% ， 不仅为公司提供了充足的现金流 ， 也有助于实现公司既定经营规划发展目标 。
【融信融信深化精细化运营 护航稳健新常态】与此同时 ， 融信通过70%的标准化操作 ， 降低建设开发过程的成本 ， 提高效率 ， 再通过30%的创新产品设计提升楼盘质量 ， 加快楼盘出售速度 ， 大大提升了存货周转率 ， 加速资金回笼 ， 从而大幅降低资金占用成本 。
运营提效为业绩增长提供了显著的内核推动力 。 根据2020年5月未经审核营运数据显示 ， 1-5月融信累计合约销售金额约为407.29亿元人民币 ， 5月单月销售业绩环比上月增长32% ， 销售态势持续上扬 。
组织变革降低内耗 人才求精不求多
人均效能的提升离不开组织和人 ， 组织与业务是相互匹配和加强的过程 ， 组织进化与演变应当更加符合实际业务发展的需要 。
从2017年开始 ， 融信组织架构逐步由原来的“集团-区域-项目”调整为“集团-事业部-城市公司” ， 明确划分各个区域的归属和职权 ， 以调动其主动性 。 随着规模的日益壮大 ， 融信在2019年再次调整组织架构 ， 成立了十大区域集团公司 ， 向地区公司下放责权 ， 有效促成部门间协作与联动 ， 提升管理效能和决策效率 。
随着组织不断演进 ， 融信更加聚焦一级组织管理和顶层制度设计 ， 通过授权、授责、授利推动地区公司自主管理、自我发展 ， 聚焦核心干部管理和核心能力建设 。
随着管理精细化 ， 融信更强调个人的投入产出比以优化人效管理 。 人效管理是综合性指标管理 ， 以项目分布、业态、城市能级等业务因素为基础 ， 提升人效的主要方向是组织设计、决策提效等方面 。 人效提升意味着管理费率的降低 ， 当规模越来越集聚 ， 降低的费率与庞大的销售额相乘 ， 相当于可观的利润贡献 。 据第三方数据统计 ， 2019融信三项费用率为5.94% ， 足可见其费用管控能力之出色 。
更值得一提的是 ， 在融信看来 ， 精细化的运营不能只靠人去管理 ， 同时也需要数字化助力 ， 才能在降低运营成本的同时 ， 提升效率 。 据内部人士透露 ， 融信目前也在致力于打造一套全盘打通的经营管理系统 ， 建立主数据、货值、全景计划、成本招采、营销、财务、跟投等系统之间的桥梁 ， 带来效率方面的提升 。


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