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e成科技|老员激情下滑，新人不见崛起，企业人才困境如何破局？( 二 )


业务是企业中人才所面临的最大环境 。 业务可以给员工以压力 ， 也可以给员工以动力 。
前者可以让员工焦虑甚至是崩溃 ， 也可以让员工升华 ， 激发出最大的潜力；后者可以激发他们成为奋斗者 ， 成为事业合伙人 ， 甚至是树立员工的使命感 。 《晏子春秋?内篇杂下》云：“橘生淮南则为橘 ， 生于淮北则为枳 ， 叶徒相似 ， 其实味不同 。 所以然者何？水土异也 。 ”人才发展的最佳路径是“业务的战火” ， 是“苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身” 。
因此 ， 企业需要以业务为人才发展的起点与终点 ， 并且以终为始 ， 在规划线下、线上人才发展的行动时 ， 力求从实战出发 ， 从挑战出发 ， 从过程出发 ， 从结果出发 。
如此 ， 企业必将实现人才发展与业务发展的双丰收 ， 实现企业的可持续发展 。
e成科技|老员激情下滑，新人不见崛起，企业人才困境如何破局？
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内部认知与外在行动一体化
每个人都是一座在人生大海上漂浮的冰山 ， 露出海平面的部分只占冰山的1/8 ， 且此部分只涉及我们在学习和工作中所获得的知识与技能 ， 却不能从根本上决定我们一生在工作与生活中的成败 。
虽然我们很难看清隐没在水下的那庞大山体 ， 但起决定作用的正是这水面下的部分 ， 它占到了冰山体积的7/8 。 这一部分由下至上包含了动机、个性、自我形象以及社会角色等四个层面 ， 其中动机与个性是每个人的基本面 ， 可被认知却很难被改变 ， 而自我形象（我是谁）及社会角色（我要成为谁）却是不但可以被认知 ， 而且是可以不断被改变的 。
企业常用的测评工具可以帮助企业发现员工在动机及个性层面的诸多特点 ， 并以此帮助员工们逐步建立起自我认知 。 但这个认知建立很难 ， 从理解到接受 ， 从接受到改变 ， 从改变到固化 ， 需要相当长的时间 。 因此 ， 对人才的发展如果只是停留在测评、盘点阶段 ， 充其量可以给员工一定的心理冲击 ， 却无法适时地重塑他们的自我形象与社会角色 ， 更谈不上迅速改变人们的行为 。 一旦测评过后 ， 时过境迁 ， 很容易“好了伤疤忘了痛” ， 于是一切又故态复萌 。
既然这条发展路径比较难 ， 企业在人才发展上就不一定非得追求由内而外的改变 ， 因为心理学研究发现 ， 由外而内的改变不但可以走得通 ， 而且在不断巩固的情况下 ， 可以引发内在的改变 。 也就是说 ， 通过对员工外在形为的要求与塑造 ， 跑通一条从“入形”到“入脑”再到“入心”的蹊径 。 这也是为什么在“人才发展与业务发展一体化中”强调“行动学习”的深层原因：行动学习塑造目标行为 ， 目标行为带来内心震荡 ， 内心震荡带来内在改变 。
当然 ， 由内而外通过自我认知的建立 ， 去促进行为的改变 ， 和由外而内通过目标行为的确立 ， 去触发内在的改变 ， 两者并行不悖 ， 最好是两者并行 ， “内外夹攻” ， 定能起到事半功倍的效果 。 这样成长起来的人才才是表里如一、内外兼修 。 以这样的人才组织的队伍 ， 不但具有持续的、强大的可塑性 ， 而且可以追随企业的成长 ， 不断超越自我 ， 永不凋零 。
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人、工智能一体化
讲到人工智能（AI）,企业难免有一些夸大它在人力资源管理中的作用 ， 而事实上AI有其所能亦有其所不能 。
AI之能：
能在处理大数据 ， 洞察数据所隐藏的规律；
能在向专家学习 ， 并通过更多的数据对专家法则进行校验与提升；
能在对“数学化”后的问题进行高效的处理与建模；
AI之不能：
不能在像人一样思考、判断；
不能在发明概念 ， 并围绕概念进行分析与对比；
不能在无边界的问题中 ， 像专家一样洞察数据相关性或因果性 。


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