极速聊科技|【合伙人组织】正确的打开方式
今天是商业经典案例的第二篇 。
原文《置诚管网：合伙人组织怎么玩》
刊登在《商业评论》2017年1月号
从今天开始 ， 我会把以前写过的商业经典分享给你 。 今天是第一篇 。
随着知识经济的快速发展 ， 人才的重要性不断提升 ， 从两三人的创业公司 ， 到阿里巴巴、华为、万科这样的大企业 ， 都纷纷探索契合自身状况的合伙人模式 。 上海置诚城市管网公司的合伙人方案颇有新意 ， 并且短短一年间就让营业额提升了70% ， 成效显著 。 我因此对置诚管网的创始人崔立建进行了深度采访 。
1.传统模式的困境
置诚管网以非开挖技术为核心 ， 为通信网络和城市管网建设提供工程技术服务 。 所谓非开挖技术,就是不用挖开路面 ， 直接把通信、电力、燃气、自来水等各种地下管线铺设好 ， 可称之为城市微创手术 。
置诚管网过去实行常规的组织架构 。 总经理下面设副总 ， 副总下面按行业分为通信、能源、长输管线等三个事业部 ， 事业部里有市场、生产、安全质量等专业分工 。
在这样的组织架构下 ， 部门之间的衔接很有问题 ， 工作效率非常低 。 比如 ， 非开挖项目是一环扣一环的 ， 非开挖团队撤场之后 ， 开挖团队和修复团队进场 。
在衔接的过程中 ， 非开挖团队会把现场的一些维护设施带走 ， 就会造成开挖团队要重新做维护设施；如果不带走 ， 开挖团队做完之后 ， 这些维护设施又不能达到非开挖团队的统一要求 。
各事业部每个前后衔接的专业部门之间 ， 都存在这种协作的问题 ， 部门之间经常发生连上级主管都平衡不了的一些冲突 。
从团队角度看 ， 他们觉得这是一种认真态度 ， 我对我的事儿很在意 ， 你对你的事儿很在意 ， 我俩争执是很正常的 。 但是从公司层面看 ， 这降低了服务客户的效率 。 他们都在对自己的部门和部门领导负责 ， 而不是对客户负责 ， 但客户才是最关键的 。
除了部门间的协作不力导致效率低下 ， 传统的激励制度也存在无法激发效率的问题 。
置诚管网过去有4种激励手段：工资、项目奖金、年度绩效奖金 ， 以及年终大会上的奖项 。 除了工资 ， 生产部门等团队有项目奖金 ， 市场、商务等团队设年终奖金 。
置诚管网有个创新的激励制度叫作诚币 。 公司在年终大会时评选优秀团队和优秀员工 ， 总共20来个奖项 。 与其他公司不同的是 ， 置诚管网不是直接发现金奖励 ， 而是发一张设计精美的诚币 ， 面值可能是500元、1,000元、2,000元 。 获奖者拿到诚币后 ， 可以第二天到财务部去换成等值的现金 ， 也可以留着等待升值——诚币会随着公司业绩增长而等比例增值 ， 假设今年业绩是1个亿 ， 明年成了1.5个亿 ， 1,000元诚币就变成1,500元了 。
崔立建一直强调不要太关注钱 ， 但到年终奖励的时候没钱不行 ， 发钱的话感觉又太直接 。 后来就想到诚币 ， 让员工的成长、员工的付出 ， 跟公司的未来发展能够挂上钩 。
在置诚管网 ， 员工每年的工资和奖金虽然都在增长 ， 但并没有产生明显的绩效提升 。 由于明确的专业分工 ， 公司各部门之间缺乏相互监督 ， 每个部门关起门来做自己专业的事 ， 形成了一个黑盒子 ， 外面的人看不懂他们是怎么搞的 。
他们觉得自己很忙 ， 但其他部门和公司领导又觉得这个部门效率不高 ， 专业能力没有被积极调动出来 。 如果公司去查 ， 又查不透 。 公司越大 ， 就越会出现这种黑盒子现象 。
2.组织再造
为了提高效率 ， 崔立建对公司进行了组织再造 。
城市管网行业的特点是移动制造 ， 置诚管网的项目遍布城市各个角落 ， 甚至分布在全国各地 ， 公司不能非常细致地去管控每个项目的规范和质量 。 但这个行业又完全依赖对项目现场的管控 ， 因此对一线人员的授权就非常重要 ， 很多事情一层层往上报 ， 再一层层往下传达 ， 不适合这个行业 ， 速度太慢 ， 效率太低 。
为了提高管理效率 ， 增强竞争力 ， 置诚管网让员工组成一个个闭环的小团队 ， 崔立建称之为合伙人组织 ， 它们得到很大的授权 ， 很多事自己就能定 ， 不用再向副总或老板汇报 ， 决策速度非常快 。 
文章图片
除了行业特性适合建立快速决策的小团队 ， 崔立建推行合伙人组织还有一个原因 ， 让小团队成员相互激励来提升效率 。
置诚管网的员工中 ， 中专、大专学历的接近60% ， 本科以上学历的占25%左右 ， 公司的人员素质并不是特别高 ， 大部分人不是靠自我的职业素养来驱动的 ， 很多情况下要靠上级监督 ， 但公司管理层的监督能力毕竟有限 ， 随着人员增多 ， 效率就越来越低 。
最好的方法是小团队内部相互监督 ， 但有一个前提条件 ， 他们属于一个利益共同体 ， 否则 ， 我不知道你在干什么 ， 你不知道我在干什么 ， 最终大家整体懈怠 。 如果是一个小团队 ， 看到你那么勤奋 ， 再看到他那么勤奋 ， 那我肯定也要拼命干 ， 大家的利益是绑在一块的 。
崔立建推行的合伙人组织 ， 是让那些在公司内部表现很突出的人 ， 做各个小团队的老大 。 他再带上两三个人 ， 作为这个团队的核心 ， 然后再从公司里配全所有的专业 。 小团队也可以不配全所有专业 ， 比如资料这个专业就可以外包 ， 这样能让团队保持简单轻便 ， 但前提是团队要解决客户的所有问题 ， 形成业务闭环 。
推荐阅读
- 【新浪科技综合】7月底挂牌上市 理想汽车：不予置评新浪科技综合2020-07-20 19:27:350阅
- 新浪科技■神州租车：已向港交所申请7月21日上午九时起复牌新浪科技2020-07-20 19:25:400阅
- #新浪科技#独家|井贤栋内部信：上市意味着更大的责任 对蚂蚁人提出三点要求新浪科技2020-07-20 19:25:330阅
- 新浪科技综合■10000亿大消息：支付宝母公司要上市了 两大交易所回应新浪科技综合2020-07-20 19:25:000阅
- #新浪科技#蚂蚁集团据悉选择多家银行安排规模100亿美元香港IPO事宜新浪科技2020-07-20 19:08:220阅
- #新浪科技综合#别了创业板“第一大忽悠” 乐视1600亿市值“灰飞烟灭”新浪科技综合2020-07-20 19:07:470阅
- 2020|影谱科技入选“2020中国AI商业落地价值潜力100强榜单”
- 人民网|最新有关饮食和运动的癌症预防指南发布
- 数据|金融科技时代：品高全栈云的国产化演进
- 行业互联网|眼控科技聚焦航空气象报文，人工智能助推编发自动化