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|后“债务危机”时代的江苏民企①三胞集团的“千亿危局”( 二 )


2011年收购南京新百股权 ， 涉足百货零售业 。
2013年 ， 投资成为《中国新闻周刊》唯一合作商 。
2014年1月 ， 收购美国上市公司麦考林63.7%的股权；6月 ， 三胞集团收购Brookstone 100%股权；7月收购乐语通讯 ， 开始进军通讯行业；
9月 ， 旗下控股上市公司南京新百收购了Highland 89%的股权 ， 从而间接控股英国百货公司福来莎（HOF）；10月收购以色列家庭医疗服务提供商Natali和团购网站拉手网 。
2015年4月 ， 宏图高科收购万威国际50.42%的股权；5月收购深圳市国彩数码89%的股权；三胞集团战略合作伙伴千百度签约收购哈姆雷斯（Hamleys） 。
2016年1月 ， 南京新百收购国内最大的养老服务企业安康通84%股权 ， 完成此次收购后 ， 南京新百持有安康通100%股权；
3月 ， 收购以色列家政服务公司A.S.Nursing；
7月 ， 南京新百收购东南亚最大的脐带血和脐带膜储存服务商新加坡康盛人生集团20%股权 ， 并成立医疗健康投资基金 ， 收购中国脐带血库集团；
12月收购了齐鲁干细胞76%股权 ， 同月 ， 宏图高科收购了匡时国际100%股权 。 同在2016年1月 ， 三胞集团还战略投资了王府井 ， 成为王府井的第二大股东 。
2017年6月 ， 三胞集团收购了美国制药公司Dendreon 100%股权 。
人们发现 ， 大部分收购对象由母公司三胞集团举债拿下 ， 再通过发行股份购买的方式装入上市公司 。 如此不仅举债产生的支出留在母公司 ， 不影响上市公司利润 ， 三胞集团还能掌握自身控股地位 。
2014-2017年是中国企业出海热潮不断 ， 由于政策鼓励 ， 三胞集团可以拿到大量便宜的贷款 ， 袁亚非的杠杆游戏也用在了海外并购上 。
|后“债务危机”时代的江苏民企①三胞集团的“千亿危局”
本文插图

站在今天的角度看 ， 袁亚非的眼光并无问题 。 他的并购标的一部分是国内外质量较高的零售企业 ， 另一部分是养老、脐带血、干细胞等潜力优秀的医药企业 。 客观来看 ， 如果三胞集团能将这些并购标的妥善经营 ， 保持到现在 ， 收益应当颇为丰厚 。
可惜 ， 袁亚非骨子里并非一个企业家 ， 而是一个善于在牌桌上All in的赌徒 。
赌局崩盘 ， 看客散尽
2017年前后 ， 三胞集团的问题开始暴露 。
由于相关规定 ， 长期贷款三胞集团无法拿到 ， 只能选择一年的短期贷款 ， 但其投资的产业 ， 如零售、大健康属于周期长的行业 ， 需要长期经营才能赚回成本 。
由于本身就是通过股权质押获得并购资金 ， 当大环境变差 ， 企业经营不善时 ， 三胞集团的资金链压力会骤然增大 。
同时 ， 在进行海外并购时 ， 三胞集团往往选择一些名气较大的企业 ， 但这些企业多已进入下滑期 ， 三胞集团的收购不仅难以挽救颓势 ， 还会带来管理团队的水土不服 。
|后“债务危机”时代的江苏民企①三胞集团的“千亿危局”
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以百货公司福来莎为例 ， 三胞集团用了近4.5亿英镑收购 ， 4年后福来莎破产清算 ， 只收回了9000万英镑 ， 据传麦考林被收购前夕也已濒临破产 。
由于尽调缺乏缺乏力度 ， 信息不对称 ， 三胞集团在很多并购中充当了“接盘侠”的角色 。
袁亚非也承认：“借船出海没有错 ， 但错在我们高估了部分标的的品牌价值 ， 低估了运营的难度 。 ”
收购之后 ， 面对国内外不同的企业 ， 三胞集团对子公司的协调和整合也不到位 。 比如 ， 收购拉手网、乐语通讯、Brookstone之后 ， 三胞集团希望将三者和旗下的南京新百整合 ， 推出大数据平台 ， 探索新零售 。 这样的战略无可厚非 ， 但几家子公司的融合并不顺畅 。
雪上加霜的是 ， 三胞集团曾经的利润奶牛——电脑零售业务受到电商的严重冲击 ， 已经不能像巅峰时期一样支持母公司大肆并购 。


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