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SAP 需要挑战者( 二 )



要知道 ， 这一增长指标在 2019 年一季度的数字可是 45% ， 下滑了 16% 。 对于云业务来说 ， 疫情反而是扩张的绝佳时机 ， SAP 云业务增速放缓是一个不争的事实 。

十八年后 ， 中国本土的竞争者与 SAP 依然不在同一量级 ， SAP 太需要一个能挑战其地位的本土竞争者 。 所有的独孤求败 ， 由于缺少对手的鞭策 ， 最后可能真的会求败得败 。

58 同城便是一个典型 。 收购赶集网之后 ， 58 同城认为自己的市场占有率高达 60% 以上 ， 于是管理层就没了危机意识 。 在合并后相当长的时间里 ， 姚劲波陷入了迷茫——58和赶集打了 10 年 ， 突然合并 ， 假想敌消失 ， 58失去了对标对象 ， 他陷入了自觉安全的幻觉中 。
【SAP 需要挑战者】
此后 ， 58 同城不但没有拿得出手的产品 ， 还错过了移动互联网大潮 ， 不可避免地走向衰落 ， 如今正在被并购的路上 。

同样 ， 滴滴垄断国内 90% 的网约车市场后 ， 变成了网约车领域的“恶龙” ， 司机和乘客都怨声载道 ， 平台有逐渐没落的趋势 ， 甚至不时传出被美团并购的绯闻 。

SAP 也一样 ， 它需要一个高段位的本土挑战者 ， 像磨刀石一样 ， 给它危机感 ， 督促它前进 ， 避免巅峰之后走向衰落 。

SAP 在中国市场没有敌手 ， 因为它背后站着一帮财大气粗的巨头 。

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隐藏在巨头背后的超级公司


SAP 中国成立 25 年来 ， 积累了一大批巨头级客户 。 SAP 宣称的
“ 70% 的财富两千强企业在中国都是 SAP 的客户”
， 大多数 SaaS 企业都不敢奢望 。

比如 ， 在产业链上游 ， 由国电和神华重组而成的国家能源集团就是 SAP 的标杆客户 。 重组前的国电和神华 ， 多年前已经上线了 SAP 系统 。 重组后 ， 国家能源集团近千家二三级单位之间 ， 贯通了煤、电、路等全业务链 。

海康威视是从制造到服务不断跨界转型升级的一个代表 ， 它也是 SAP 在中国产业链中游客户中的典型 。 在安防监控领域 ， 海康威视连续八年蝉联全球第一 ， 市场份额高达 38% ， 产品进入了全球 150 多个国家 。 SAP 与海康威视合作十多年 ， 从 ERP 开始 ， 不断扩充完善 ， 帮海康威视建立了数字化核心系统 。

SAP 在下游的一个典型客户是小米 ， 该公司于 2019 年进入《财富》全球 500 强 。 仅 8 年时间 ， 小米成为了最年轻的世界500强企业 。 小米成立第二年 ， 购买了 SAP 的 ERP ， 实现了从制造到销售整条业务链的体系化管理 ， 小米坚持硬件综合利润率不超过5% 。

SAP 客户众多也有一些客观因素 。

在中国 ， SAP 的企业客户大多是外向型企业 ， 这些企业要么天然习惯使用 SAP ， 要么迫于出海的需要 ， 不得不使用 SAP 系统来与国际体系接轨 ， SAP 在这些企业推广开来也是很自然的事情 。

如果往更深的层面挖 ， 从管理学维度也能找到 SAP 被巨头青睐的“密码” 。

HR SaaS 平台"智思云"联合创始人陈政表示 ，
管理思想领域可分为“白头发”、“灰头发”和“黑头发”
。 “白头发”是基础理论创新者 ， 比如德鲁克、明茨伯格 ， 多半是在大学教书；“灰头发” ， 是基于理论创新的管理模型发明者 ， 比如波士顿矩阵、德勤方程式、麦肯锡7s模型、营销的漏斗模型等 ， 他们主要在管理咨询公司；“黑头发” ， 则是拿着这些模型为客户做咨询项目的管理咨询顾问 。

在西方 ， “白-灰-黑”都在密切高频与企业实践接触 ， 建立了一个共同体 ， 以哈佛商业评论等出版物作为基地 ， 自发形成了一个自然生态 ， 在背后推动和吸收企业创新的成果 。


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