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小景儿爱财经|生产计划应当怎么做？( 二 )


在全球专业化分工非常明确的今天 ， 99%的企业99%的物料都应该来自于外协配套厂家 ， 你所有拥有的只是核心加工和变异能力 。
一家企业通吃产业链条上所有业务估计早已不存在了吧 ， 铁矿石自己挖 ， 石油自己采 ， 钣材自己冲折 ， 电镀自己镀 ， 元器件自己生产 ， 电路板自己焊…… ， 术业有专攻 ， 生产也有规模经济 。 走轻资产、专业外包的道路 ， 已成为企业创建和保持长期竞争优势的重要经营策略 。
跨国公司也乐此不疲 。 如波音、空客、苹果、耐克、丰田等 。
著名管理专家马丁?克里斯多弗曾说：市场上只有供应链没有企业 ， 真正的竞争不是企业与企业之间的竞争 ， 而是供应链与供应链之间的竞争 。
既然我们不是一个人在战斗 ， 故我们的供应商队伍素质和能力对我们举足轻重 。
很多企业 ， 物料供应就是一个弹簧 ， 你压它就短 ， 你松它就长 ， 你在讨论一个具体项目或产品供应周期的时候 ， 不知道随后这个弹簧到底有多长 ， 没有一个准信 ， 生产计划排产时也是一事一议 ， 累死个人 。
所有这些都是没有搞清供应商的标准工时 ， 导致不同数量级的物料供应所对应的标准交期缺失惹的祸 。
同第一条一样 ， 供应商和我们都有标准工时的概念 ， 除了标准工时 ， 供应商还有多家客户供应问题 。 采购部门必须弄清楚自己在这家供应商的需求占其总工时的份额 ， 20% ， 50%抑或90% 。
业界认定一般30-40%为宜 ， 以为超过50%以上 ， 这个供应商就有失去能力多样化成长的机会 ， 长久运行容易封闭 ， 低于30% ， 我们可能不是他的重要客户 ， 紧急情况下的资源倾斜和贴身服务意识就会跟不上 。
为什么苹果新产品上线时 ， 常常会买断其代工厂一条或数条生产线产能 ， 就是保证产能明确 ， 我们做不到买断 ， 起码可以事先商定一个份额度 ， 需要变更的时候双方再协商 ， 这样可以保证在一定时期内 ， 双方都有一个谱 ， 方便双方各自按标准行事 。
如果所有的物料有了一个标准供应周期 ， 不管合不合理 ， 如何改进那是后面的事情 ， 这样在计划排产时就会风平浪静 ， 大家都会按部就班做事 。
第三、技术部门的标准产能问题
这儿的技术部门特指为项目生产需要进行针对性图纸和产品设计的部门 ， 而不是泛指研发部门 。
凡是与外界关联的事 ， 对于生产计划而言都是难缠的事情 ， 一是营销、二是采购、三是技术 ， 生产计划人员一定深有感触 。
生产计划谁也不能做到100%准确 ， 技术部门的能力标准也一样 ， 但不妨碍我们尽量让它往100%靠近 ， 就像数学上学的 ， 无限接近∞ ， 却一辈子也到达不了 。
技术部门也要像车间制造部门一样 ， 测定自己的设计标准工时 ， 改一张图纸需要多长时间 ， 新画一张图纸需要多时间 。
一个产品包含有多少模块 ， 哪些是标准模块可以套图的 ， 哪些需要新设计的；一个项目哪些是标准产品 ， 哪些图纸是标准的 。
与设计院、客户沟通、确认图纸需要多长时间 ， 要有一套与长期业务联系的设计院接触和拜访流程 ， 加强与外界业务标准和感情交流 ， 业务可以形成地区、地域标准 ， 混个脸熟可以在对方繁多的业务中抢得先机 。
设计环节里面确实有许多不可控制因素 ， 但每一个企业所面临的困难都一样 ， 谁处理的好谁就能形成自己核心竞争力 ， 困难从另一个角度上看就是送给你的金矿 ， 否则人人不都一样了？！
看一个技术部门是否有主动、有效缩短设计周期的努力 ， 重点在于观察这个部门对标准图纸、标准物料工作的安排上 ， 否则就是口惠而实不至 。
现在不是靠996的苦苦没日没夜的加班 ， 不是靠人海战术 ， 而要靠科学方法 ， 要考长久之道 ， 前一种图纸质量一定不敢恭维 ， 因为忙中一定会出错 ， 人不是计算机 。
企业很忙时 ， 技术人员全部上马迎战 ， 无暇顾及标准化工作；企业不忙时 ， 刀枪入库 ， 马放南山 ， 部门负责人压根就没有标准化这个概念 ， 所以企业技术部门永远就在忙、乱、乱、忙中徘徊……
就拿物料标准化来讲 ， 由于产品设计不讲究标准化 ， 一个产品光是螺丝螺柱就几十种 ， 并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多 ， 很难目视化分辨 ， 导致生产线上的工人经常上错 ， 遗患无穷 。
人家苹果公司iPhone和iPad ， 产品全身上下据说只有一种螺丝 ， 而且数量也少的可怜 。
另外技术部门可以思考借鉴车间流水线的形式 ， 将以前一人承包设计转变为以小组团队为单位的流水线设计 。
将设计任务分为几个模块 ， 同步并行开展设计 ， 选中一个能言善说的人专职与外部设计院沟通 ， 人员分工可以半年一换 ， 防止人员业务疏弛 。
人员小组规模如在三个以上 ， 起码设计周期可以压缩一半以上 ， 这也许是未来一个企业设计能力一争高下的主战场 。
上述三个环节是一个企业生产计划排产主要面对的内部问题 ， 不仅弄清各自能力本源 ， 还要对三者能力标准放在一起进行适应性匹配 ， 因为三者最小的能力才是一个企业最大的能力 ， 这就是TOC约束理论 。


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