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创业|公司两次接近夭折 现有用户百万：创始人说自己踩了很多坑( 三 )


创业之前，曾承一直都是评审别人项目的那个人，创业之后，他不得不带着产品去寻找客户，从“甲方”变成了“乙方” 。
虚拟病人的概念在国外早已不是什么新鲜事，在欧美，95%医学院校会使用，虚拟病人也已经纳入美国执业医师考试，成为了痛点，但中国的医学教育理念要落后欧美二三十年，如何提高虚拟病人在国内的认知度成为了让曾承头疼的问题 。
“毋庸置疑，我们做的是一款好产品，也抢占了国内的市场先机，但是做的太早了，社会对此难以接受，客户觉得太遥远、太先进，传统方法就足够 。”
对于创业者来讲，入局的时间很重要 。移动支付在十几年前就已经萌芽，但当时并未实现大规模的推广；在第一波团购“团灭”了之后，美团才出现，并且迅速发展壮大 。这意味着，起个大早也有可能赶了晚集 。
为了提高客户对产品的认知，在做产品推广的时候，曾承改变了思路，他找到国内最好的医学院校——华西医学院，作为入口 。
曾承已经记不清当时被拒绝了多少次，2016年的时候，治趣规模不大，也没有产生营收，医学院的老师不愿意见曾承，他听到最多的说辞就是“对不起，我很忙，你明天再来吧！”
等第二天曾承去了，别人依然是这套说辞 。
“在当老师的时候都是我评价别人，现在需要我去主动求别人，由于不信任，他们会想方设法把你往外推 。”反反复复跑了很多次，曾承终于得到了一次演示产品的机会 。
华西医学院在一次学生考试中，试用了治趣的系统，考完之后学校做了关于虚拟病人系统的调查问卷，得到了相当不错的反馈 。“华西用了美国虚拟病人产品两年，学校对这个方向是认可的，连续三次试用我们的产品后，就和我们签了战略合作协议，我们免费提供使用，他们帮助我们进一步完善系统 。”
在攻下华西医学院之后，治趣拿到了更多的敲门砖，陆续走进了湘雅、协和、同济等学校，逐渐培养了用户的使用习惯 。
站在脚底板思考
隔行如隔山，医疗行业更是如此，门槛很高 。创业的第三年，治趣在商业化的过程中仍然面临着每攻下一家三甲医院都异常艰难的困境 。
“产品很好，但和医院需求之间还是有一个gap，硬塞产品是行不通的，必须了解医疗领域的玩法和逻辑，站在医院的脚底板去思考怎么为其提供更贴切的服务 。”为此，曾承特地找到一位医疗领域的合伙人寻求帮助 。
对于医院来讲产品只是一方面，信任度的建立也是医疗领域很重要的一部分 。于是曾承放弃了先前做直销的方法，转为分销，寻找与院方有长期合作关系的经销商 。通过经销商去销售产品会丧失一部分利益，但曾承觉得，如果不和经销商合作那一分钱也赚不到，丧失很多的同时，得到的也很多 。
“创业千万不能死磕，别人无法适应我们，我们就要主动去适应别人 。分销的玩法，使所有人都成了我的朋友而不是敌人，要学会转变思路 。”曾承认为这就是一种商业思维的转变，把利益放出去，才会有更多的利益进来 。
到2017年下半年，治趣的产品走进了两百多家机构，在早期免费服务的同时也终于有了300多万的营收；2018年业务跳跃式发展，营收达到了2000多万；2019年又是成倍增长实现了盈利；今年有望破亿 。
如今，治趣的发展已经从虚拟病人，拓展到国家执业医师考试的智能化服务，再到医教云平台--为全国百万医疗机构提供医学人才培养的整体解决方案 。目前，治趣已拥有用户数近百万，北京协和、四川华西、北京大学、湖南湘雅、华科同济等700多家三级医院/医学院校、1000多家基层医疗机构选择使用“治趣” 。
近期，治趣即将完成数千万的新一轮融资 。
马云和任正非是曾承最敬佩的两位企业家，“马云有很强的个人魅力，他讲话时分寸拿捏的很好；任正非的前瞻性、危机意识，以及在公司文化培养上，有很多值得学习的地方 。”曾承认为民族企业要有社会责任感，在赚钱壮大自己的同时，更重要的能够解决一些社会问题，甚至将自身优势极大化，在国际上拿到话语权，为国争光，“不管是否做得到，但我觉得做企业家得有这个抱负！”


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