创业|公司两次接近夭折 现有用户百万：创始人说自己踩了很多坑( 二 )
“我们踩过很多坑 。”曾承后来才知道，这三个项目失败原因主要归结于商业模式和团队 。需要更多地去思考战略和宏观把控、不断寻找合适的人才很关键……
在此前的几次创业中，公司的商业模式并不清晰，曾承一心认为，只要埋头做好技术，就一定会有市场，对于商业模式并没有思考太多 。“再加上我们的合伙人同质化有些严重，大部分都是技术出身 。其实合伙人应该是互补关系，商务、管理、技术都要有人负责，纯技术的团队，风险会很大 。”
刚开始做治趣的时候，从CTO到CEO的转变让曾承有些不习惯，他花了一两年的时间才逐渐适应CEO的身份 。
曾承坦言，“我一开始特别看重技术、产品，后来我才明白，CEO应该多考虑战略层面的事情，不仅仅聚焦在细节和产品上 。”
做科研时候的曾承基本上是单兵作战，以技术为导向，创业让曾承明白了以商业为导向的重要性 。“很多科研工作者在创业之后会陷入各种误区，认为是金子就会发光，有些自命清高，但技术牛和社会是否需要是两码事，很多技术研发之后没有市场，所以要找到技术和商业之间的平衡点 。”
焦虑一直都在
创业之后，曾承有无数次的彻夜难眠 。
2015年底，是公司最难熬的时刻，曾承看了下公司账户上的钱，最多只能撑一个月 。
“马上就要发不出工资了，公司有三十多个人，一个月有三十多万的开销，那个时候我已经东拼西凑借了一部分钱，再借也借不到了 。”
在公司的生死存亡之际，曾承想到了融资，但他对融资一窍不通 。在朋友的建议下，曾承报名参加了路演，当时，虚拟病人的概念让在场的投资人眼前一亮 。第一次路演，曾承就获得了湖北省创业大赛第一名，并接到了30多家投资机构的橄榄枝 。
“当时公司马上就要运行不下去了，为了保命，我选择投资人的标准就是谁先打钱就与谁合作 。”拿到500万元的天使轮融资后，曾承也签下了“对赌协议”，这意味着如果完不成业绩就需要强制性回购 。回购的价格对曾承来说是一个天文数字，这使他焦虑不已 。
2016年底，公司资金链吃紧，但幸运的是曾承遇到了一位医疗行业的投资人，他们一拍即合，治趣完成了4000万人民币的pre-A轮融资，再次度过危机 。“虽然账上有几千万，但我知道这是别人的钱，钱烧完了怎么办，越往后公司的估值上去了，融资会越难，如何造血去养活自己 。”
到了2018年，公司已经有了足够的造血能力，商业化迈出了一大步，再也不会面临公司生死存亡的曾承又有了新的焦虑点——公司如何才能发展更快、可持续性发展、怎样提高执行力 。
在创业的整个过程中，客观环境也会时不时地让曾承产生无力感 。武汉的创业环境与北上广相比有较大差距，缺乏足够多的人才，同时本土的投资机构的格局和包容性也相对欠缺 。
“本土投资机构的投资方式不能叫做风险投资，它像一种类似于买基金方式的投资，要么投小规模的公司多占股份，要么投盈利不错的企业锦上添花，而中间这部分企业，很少有投资机构去关注 。”曾承坦言，他希望本土的投资机构能有更多的冒险精神，在投后管理上有所突破 。
从“清高”到“接地气”
如果10分是满分，曾承给自己的产品打7分，“7分意味着及格了，但还有大量需要完善的地方 。”
技术出身的曾承，身上有一个重要的标签那就是“工匠精神”，在读书时，总是第一个到实验室最后一个离开，认准之后很投入和忘我，别人给他起外号叫拼命三郎，“我一直都觉得没有最好只有更好” 。
在曾承看来，创业也是一场对自己的修炼 。大多数做学术出身的人都有些“清高”，曾承也不例外，但创业之后的他也开始逐渐变得“接地气” 。
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