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华商韬略官方账号|最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思( 二 )


这就是何享健与方洪波的故事 。
【何方】
方洪波毕业于华东师范大学历史系 ， 1992年 ， 受邓公南巡鼓舞 ， 25岁的方洪波告别国企的安稳日子 ， 跳上一列飞驰的火车去了广东顺德 ， 开启“士人从商”的命运 。
在美的集团股份有限公司 ， 他的第一份工作是《美的报》的编辑 。 这份工作职级不高 ， 但很讨巧 。 在写稿、约访、摄影、印刷、校对的过程中 ， 每个部门的工作内容、上上下下的人员他都混了个脸熟 。
那时的方洪波有强烈的表达欲望 ， 他在内刊写诗、写散文 ， 还给媒体当通讯员 。
他不满现状 ， 他想被看到 。
华商韬略官方账号|最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思
本文插图

1993年春 ， 方洪波在《南方日报》头版发表《何享健：“美的”号舰长》（一说《美的舰长何享健》） ， 这篇稿子引得董事长何享健关注 ， 也让他记住了这个身高一米八的才子 。
之后 ， 连续两年 ， 方洪波都被何享健点名陪同出访 。
1995年 ， 由巩俐主演、张艺谋摄制的美的广告片火遍全国 。 那个时代的经典广告词“美的生活 ， 美的享受”就是经方洪波策划的 。
春风得意的方洪波一路晋升 ， 从广告科科长、市场部部长到销售总经理 。
1997年 ， 上任伊始的方洪波发现 ， 美的在各区域的销售经理90%以上是顺德人 ， 正值大环境波动 ， 他们却缺乏应对突变的经验和能力 ， 管理的缺位导致美的销售迟缓 ， 库存积压 。
而且 ， 别看美的在顺德风生水起 ， 出了广东 ， “我们美的啥也不是 ， 消费者要啥 ， 代理商要啥 ， 根本不知道” 。
生意要做大 ， 人却没跟上 。
方洪波果断决策 ， 开掉30多位大区经理 ， 在全国范围内重新招聘应届大学毕业生 ， 由他亲自面试、培训上岗 。
被辞掉的人中 ， 不乏董事会成员的亲属 ， 这让很多人无法接受 ， 公司里骂声一片 。
因为这件事 ， 方洪波的车还被人砸了 。
幸好 ， 一直在背后观察他的何享健给予坚定支持 ， 大家看到何老板的态度 ， 久而久之就自发树立起方洪波的权威 。
【眼界】
何享健支持他的理由除了信任 ， 还有眼界 。
自打80年代给国外企业代工 ， 他的野心就飘向海外 ， 不甘只在区区顺德 。 这个目标 ， 又岂是一个大部分员工是顺德人的企业能达到的？
他喜欢读史 ， 和研究世界史的方洪波相当有共同话题 。
有段时间 ， 何享健痴迷西方百年老店的历史 ， 在阅读各种企业的兴衰后 ， 他发现所有权和经营权分离是个让企业一直存续的法子 ， 便开始琢磨将公司交由职业经理人 。
然而人心是复杂的 ， 必须靠制度约束行为 。
何享健提出“拆散火车头 ， 打造联合舰队” ， 决定在美的开设五大事业部 ， 推行职业经理人制 。
1998年9月29日 ， 《美的集团主要业务分权规范手册》下发执行 ， 这部纲领性文件简称《分权手册》 ， 指导思想是集权有道、分权有序、授权有章、用权有度 。 这本手册每隔一段时间动态调整 ， 堪称美的经理人制度的宝典 。
它的具体内容并没公开 ， 不过在网上能找到方洪波2001年签发的《关于取消干部行政级别 ， 推行职业经理人制度的决定》 ， 其中有四点改革思路：
推行职业经理人制度 ， 不再套用集团的干部行政级别；
规范和完善干部竞聘机制 ， 大胆地任用和选拔有能力和专长的人才 ， 不拘泥于个人的资历和学历；
统一和规范干部职务名称 ， 个别系统可试行取消称谓 ， 直呼其名；
打破薪资分配与行政级别挂钩的方式 ， 根据岗位性质、责任、风险、价值创造结果挂钩分配 。
从此 ， 美的集团的企业文化由行政导向变成结果导向 。
制约的同时还要激励 。 1999年 ， 美的集团开始实行常态化的员工持股制 ， 至今已形成涵盖各级人员的激励体系：股票期权激励计划 ， 针对中基层人员 ， 以研发、科技岗为主；限制性股票激励计划 ， 针对中层干部；合伙人持股计划 ， 针对核心管理层 。


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