「」任正非:通过3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉2020-07-22 11:02:530阅( 二 )


责任由各体系干部部长承担 ,
你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设 ,
就是你的任职还不合格 。
机关当前要加快专业队伍的建设 ,
分清楚哪些是专业岗位 ,
让他们稳定工作 , 不流动 , 不相对考核 , 只有不合格才淘汰 。
这样机关逐渐转成专业岗位的稳定 ,
大量的人现在所从事的工作 , 由于其流程和体系的约束 ,
都是相对确定的 , 都是专业岗位工作 。
一是流程稳定了 , 二是专业操作岗位稳定了 。
放权的工作就可以大胆一些 。
美国国家就是职员制 , 所以一换领袖 , 它完全转得过来 。
它有两条边界 , 一条是宗教 , 一条是法律 ,
有了这两条边界 , 它就放开创新汹涌澎湃 。
在实施机关挤压时 , 不准机关利用权力往下塞人 ,
除非你能找到帮助作战胜利的机会点 。
若机关的人都挤压到一线去 ,
不就把一线英雄的岗位抢了么?
说下面的员工水平没有你高 ,
但是人家在战场上爬冰卧雪 , 在直接贡献 ,
你凭什么要挤掉人家?
所以 , 机关挤压出来的干部专家 , 就是到内部劳动力市场 , 再组成敢死队上战场 。
机关人员到一线打赢了 , 可以拿奖金 ,
但不能涨级 , 涨级机会主要留给在一线作战的基层人员 ,
若一线存在空额 , 再填补上去 。
当一线也不需要那么多人时 ,
就大量组织机关人员的退出 , 带股票走没问题 。
AT组织要定期改组 ,
要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉 ,
他们要从AT团队出去 , 不管是多高级别 。
落后的部门连一把手都不能进AT ,
可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来 。
我们改革AT团队 , 可以先从一层AT开始改 。
要认识到当前的考军长就是要检验个人贡献与能力 ,
是祛除平庸惰怠的一种重要方法 ,
各部门要认真开展好 。
对于考军长工作有意见、不满意的高级干部 ,
转做别的工作 , 现在我们就要精兵简政 。
各部门要对干部群体进行主动梳理 ,
对于不敢调整或调整不够的 ,
部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受控制 。
比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少(辞职走的人不算) ,
那些降职降级不够的组织 , 薪酬包要打折 , 升职也不给你;
降职降级到位了 , 保留你的薪酬包 。
现在不能像过去那样盲目涨工资了 ,
薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者 。
今年我们降级只有13人 , 这么温和的干部部门 , 怎么胜任战胜制裁 。
2019年股票要加大对中基层 ,
以及破格提拔人员的配股力度 。
今年配股优先对15-18级 , 包括19级的优秀人员多配股 。
再往上 , 对破格提拔上来的人可以优先配 。
对今年入职的应届生 ,
通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目 ,
未能通过考核选拔的 , 可以进其他项目等统一安排工作 。
对于11万软件人员 ,
要通过考试筛选和尽职筛选 ,
以提高我们软件开发的组织能力 。
比如考不好、干得好的 , 给他们做黄继光的机会;
考得不好、也干得不好 , 就淘汰;
考得好、又干得好的 , 就是苗子 。
考核和考试双管齐下 , 以这个方式来持续过滤人员 。

总干部部自己部门的改组要对准结果、对准胜利 。
大原则确定下来后 , 可以先开始干起来 ,
其它细节方案再梳理、讨论 ,
不断迭代组织建设的过程 。
我们常说 , 监管的第一责任 ,
不敢得罪人 , 还搞什么监管 。
一把手也不能把责任推给监管 。
干部管理工作要对结果负责 ,
若管理结果不好 , 则相关干部管理组织要整建制置换;
管干部的人 , 如果不是“赵刚”那样的 , 也要置换掉 ,
到内部劳动力市场去 , 去找工作机会去 。
大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定 ,
还要进行相关数量的计算 ,
可以考虑与干部部门分立设置 , 各负其责 。
但到下面的组织 ,
人力资源和干部部主要工作是执行 , 应该可以合并 。
总干部部可以拿出解决方案来 ,
再与人力资源部一起讨论 。
近期要拿出总干部部编制计划 , 以便上报审批 。
华为大学是一个专业功能模块 ,
是总干部部开展管理的一个工具 。
怎么用好这个工具 , 你们探讨 , 发挥它的作用就行 。
华为大学不要去对标社会上的培训考核指标 , 要对准胜利 。
世界上有最好的两个大学 ,
黄埔军校就是两条绑腿 , 抗大就是一条小板凳 , 小青年、
初中生坐那里听一点革命真理 , 拿到一点火花 , 就去当高级干部了 。
具体的工作思路不用过多沟通、汇报 ,
大原则现在定下来后 , 应该允许你们行使权力 ,
就大胆的先干起来 。 (2019年6月18日)
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