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华为|华为管理之道( 二 )


第四 ， 充电桩行业 。 充电桩行业的本质是什么？自 2015 年以来 ， 随着特斯拉成为汽车行业的消费热门 ， 中国冒出了至少 700 家充电桩企业 ， 但到了2018 年 ， 这 700 家企业中已经倒下了 300 多家 。 其原因是很多充电桩企业的管理者认为充电桩行业的本质是制造 ， 但实际上这个行业的本质是软件 。 它根本就不是制造业行业 ， 而是物联网行业 。 企业管理者对行业本质的认知出错 ， 导致企业根基不稳 ， 越走离目标越远 ， 最终全面崩盘 。
2.客户篇
我们有了对行业的洞察后 ， 第二步是对客户需求的理解 ， 最关键的也是回答 4 个问题 。
第一个问题：我们公司的目标客户是谁？其精准画像是什么？ To C ， To B ， To G？
第二个问题：客户的痛点是什么？怎样去思考客户的痛点？捷径就是考虑现有需求的市场满足程度 。 客户在购买决策过程中最关注的核心需求是什么？从中找出客户最关心的几个点 。
第三个问题：客户消费需求的演变趋势是什么？比如 ， 客户之前的消费需求是基于功能 ， 后来走向了情感 ， 再后来走向了体验 ， 最后走向了参与；从追求大而全到追求小而美 ， 再到追求性价比 ， 最后到追求品位与格调 。 我们需要真正地掌握它的演变趋势 。
第四个问题：我们为客户提供的核心价值是什么？价值有 6 个维度：功能、品质、成本、方便、服务、形象 。 在这 6 个维度中 ， 我们如何找到它的3 个关键价值 ， 再从 3 个关键价值中找到一个核心价值 。 比如智能手机 ， 打电话 1 小时不发热是消费者对它的品质的基本要求 ， 尽管生产企业为实现这一功能付出了艰辛的努力 ， 但它不能作为智能手机的核心价值进行宣传 。
关于客户价值的梳理 ， 有一个非常好的工具：价值创新曲线图 。 这是著名战略管理书《蓝海战略》的作者极力推崇的一个工具 ， 我走进企业讲课时经常用这个工具引导客户 。
3.战略篇
战略就是你对未来的判断 ， 并基于这个判断做出的规划 。 所以 ， 战略选择永远都是一个聚焦的动作 ， 聚焦区域深度开发 ， 聚焦客户 ， 聚焦拳头产品 。
我走访了国内多家企业 ， 发现优秀的企业都有一个共同特征：战略不仅仅是老板头脑中的想法 ， 至少还是副总裁级别的管理者能开口说出来的那张路线图 。 这张图回答两个关键问题：①增长的来源？②增长的路径？在做战略选择的过程中 ， 最核心的步骤是想清楚商业模式 。 有一个工具叫作“商业模式画布” ， 它通过九宫格、三个层面 ， 很好地回答了“增长的路径”这个问题 。 其中的第一层是产品模式 ， 第二层是营销模式 ， 第三层是赢利模式 。 产品模式回答的是我们提供的是什么 ， 营销模式回答的是如何把东西卖出去 ， 赢利模式回答的就是如何赚钱 。
4.组织篇
星巴克创始人霍华德 · 舒尔茨说过：“如果你想盖 100 层的大楼 ， 你先要打能够支撑 100 层大楼的地基 。 ”
有了战略选择之后 ， 我们就需要着力去思考我们的组织了 。 当组织的基础设施无法满足这个组织发展规模的时候 ， 就会产生组织成长之痛 。 很多组织的业务发展得很快 ， 能够弯道超车 ， 可惜的是组织本身却跟不上这个节奏 ， 最终错失了发展的契机 。
在此 ， 我必须认真地表达一个观点：在业务上可以弯道超车 ， 在组织建设上绝对不可以弯道超车 。 企业的运转过程就像是一个大齿轮带着几十个中齿轮、中齿轮带着成千上万个小齿轮运转的过程 ， 在这个过程中 ， 动能是一步一步传导下来的 ， 在组织建设上根本不可能弯道超车 。
很多试图在组织建设上弯道超车的企业 ， 特别是互联网企业 ， 最终都尝到了组织跟不上业务的苦头 ， 比如乐视网 。
从行业 ， 到客户 ， 到战略 ， 再到组织 ， 这是企业管理者思考战略落地的4 个关键词 ， 它是一个从外向内、站在未来看现在的过程 。 当我们带领员工按照这个简明的逻辑去梳理战略规划和让战略落地时 ， 我们会很快统一大家的言行 。 当我们从这个角度去思考时 ， 我们就会理解任正非为什么会在华为内部反复强调“方向大致正确、组织充满活力” 。
《华为管理之道》
邓斌 著
人民邮电出版社2019年8月出版
【华为|华为管理之道】作者：邓斌


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