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业务敏感|产品从业干货-基础技能篇：如何优雅的驾驭需求？

大家好，现将我过往工作中的在产品层面的一些方法论和实证经验整理分享给大家，方便产品同仁交流学习。
本篇是同产品同学分享我自己在需求提取、需求翻译、需求管理、需求设计、需求驱动、需求交付方面的一些实践经验，希望通过此篇文章帮助初中级产品从业者优雅的驾驭需求，进而做到从容应对杂乱无章的无序需求，对上游需方兄弟做到强有力的专家支持，对下游研发兄弟做到专业有序的统筹调度。
业务敏感|产品从业干货-基础技能篇：如何优雅的驾驭需求？
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下沉到业务中+业务敏感
再牛的产品经理也需要了解业务，不了解业务能力再强也容易闭门造车。只有当我们融入业务，了解业务，才能时刻保持业务敏感。
所谓业务敏感，可以用如下几个场景来表达：
场景1：当业务兄弟或业务领导与我们讨论某个业务“表象问题”时，我们能立刻同频、入镜，并能用业务语言与当事人进行流畅交流，同时我们还能就“表象问题”挖掘出深层的问题或业务或老板背后的潜在诉求，以及相应的解决策略。
场景2：我们要接受某个任务或解决某一具体问题时，我们心中有大盘，能够站在整个平台的角度思考问题、制定解决方案，避免掉坑里。
场景3：工作业余之外，作为产品的天生的好奇心能够将外部的、行业内的、行业外的看似无关的东西引入业务内，推动业务的良性创新、演变。
热爱你的产品+持续的业务思考
热爱成就伟大，如果不热爱我们的产品，单纯靠考核，靠绩效一定做不出伟大的产品。产品经理如果不喜欢自己的产品，如果不用自己的产品，如果不在工作之外也持续的思考自己的产品，很难有出彩的产出和产品创新。
当我们持续的关注、思考我们的产品时，用户反馈给我们的问题，我们基本上已经提前知道，或者已经有排期或者有考虑。我们能走在用户的前面，更大概率的提前发现问题，即使我们明知道短期内无法解决，但我们有对应的非开发策略予以补位，如我们的帮助手册，如我们的排期计划，如我们的业务边界…
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4份Excel文档：Roadmap+功能矩阵+3个版本的Featurelist+需求池 Roadmap的设计策略及实战case
Roadmap是以实现公司战略目标为原则来确定我们产品建设的中长期指导计划，不同级别、不同阶段有不同的粒度尺度把握。
一份优雅的Roadmap需要具备如下几个要素：
以经营目标为指导；
明确的时间窗口；
明确的业务场景、及业务目标；
逻辑演进的自洽；
基于公司现况的可承受的研发资源投入；
决策层共识与认可。
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功能矩阵的设计策略及实战case
功能矩阵是站在产品各一级功能视角或具体的业务场景视角去思考、设计我们产品的演进计划，某种意义上讲功能矩阵是另一个角度的Roadmap，但与Roadmap有明显的区别。
区别一：功能矩阵更偏“矩阵”、更弱“时间”；
区别二：功能矩阵相比Roadmap，我们更习惯用“优先级”、“状态”来表述，而Roadmap里的优先级基本一样，只是时间窗口的设置问题。
换句话说，功能矩阵是产品经理通过“自下而上”的内生动力,以暗线方式推动产品迭代演进。Roadmap是产品经理通过“自上而下”的外在框架指导，以明线方式推动产品迭代演进。Roadmap体现的是公司的战略意图，功能矩阵提现的是产品经理对产品的深度思考和排兵布阵。
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需求池：采集、梳理、更新策略及实战case
产品经理打交道最多的就是需求，面对来自各方杂乱无章的需求，我们需要进行统一管理。基于分层组织架构，实践中我认为比较好的采用AB结构。
A类需求池原则上是产品总监或一级产品负责人维护，A类需求池需要向产品内部进行实时同步、随时查阅、协同编辑，共同维护，作为团队的“公有资源”使用。实务中，产品总监或一级产品负责人需要每周、每月、每季度与产品组同事内部集体Review——指导产品团队持续的完善需求、聚类整理需求、有序解决需求。如有必要还需与业务领导一起讨论技术开发是否有必要或者启动优先级及时间窗口设定。
B类需求池原则上是所有产品经理对自己负责模块的维护。大家会问，这两个是否重，是否存在需求不一致呢？
答案是“一定会”，但是，并非简单意义上的“重复”，我们姑且可以把B类需求池作为自己的账本，自己的账本应该和大账本保持同步，但是自己的账本的侧重点是更敏捷、更系统、更细腻——方便自己心中有本账。
无论是A类需求还是B类需求，都遵循“实时记录”、“及时整理”、“定期复盘”、“干系人共识”、“状态更新”。
无论是A类需求还是B类需求，在信息处理时，都应该有如下几个必备字段：“提出人”、“问题描述”、“问题归属”、“问题性质”、“优先级”、“版本规划”、“状态”、“责任人”。不同团队，不同个人习惯可以略有不同，示例如下：


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