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海澜|海蓝之家剪标打折，但库存不是唯一的危机

_原题为 海蓝之家剪标打折 ， 但库存不是唯一的危机
近日 ， 海澜之家对库存商品进行剪标 ， 并以正品价1至5折的打折价出售处理 ， 引发热议 。 市场普遍认为该行为触碰了服装行业的发展壁垒 ， 忽视了品牌对消费者的承诺 。
海澜之家走出这一步与当前的服装零售市场所面临的困境有关 。 此前有机构预测 ， 中国服装市场将受全球新冠疫情影响损失4000亿元 。 “2020年度的新形式下 ， 服装市场存货较多 ， 行业由于生存需要促销价格紊乱 ， 品牌要长续经营必须要稳住阵脚 。 "海澜之家总裁周立宸在2019年年度报告《致股东信》中谈到存货风险时说道 。
据海蓝之家近期发布的最新财报数据显示 ， 2020年第一季度公司实现营收38.48亿元 ， 同比下滑36.80% ， 实现净利润2.95亿元 ， 同比下滑75.59% 。 2019年年末 ， 海澜之家期末库存高达90.4亿元 ， 其中84.10亿元是服装连锁品牌存货 ， 而不可退货商品金额则达到37.33亿元 。 与此同时 ， 海澜之家的存货变现时间变长了 。 2020年第一季度 ， 海澜之家的存货周转天数高达319.15天 ， 较2019年年末增长了68.54天 ， 为近六个季度的最高值 ， 远高于同行七匹狼的198.15天 。
海澜之家高库存问题早就引起多方担忧 。 有媒体报道 ， 2018年4月召开的股东大会上 ， 身为董事长的周立宸激动地回复小股东对于公司存货问题的质疑：“海澜之家的经营模式没有问题 ， 我们的营收还在持续增长 ， 那些质疑我们存货问题的 ， 你让他找一家营收比我们高的来 ， 如果营收没有超过海澜 ， 就没有资格质疑我们 。 ”
海澜|海蓝之家剪标打折，但库存不是唯一的危机
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图| 海澜之家通过薇娅直播间清货
周立宸口中的“海澜模式”是海澜之家成功的核心 。 创始人周建平受日本优衣库模式的启发 ， 把类似超市自选的服装购物引进到中国市场后 ， 成功占领了三四线城市 。 海澜模式的主要特点是其采用“平台+品牌” 的连锁经营模式 。 在上游供应端 ， 公司与供应商合作开发产品 ， 采购合作模式为“可退货为主 ， 不可退货为辅” 。 存货风险可以一定程度上转接给上游供应商企业 ， 而公司重点放在品牌运营上 。 下游销售端 ， 直营加盟模式则允许加盟商拥有加盟店所有权 。 只需投入资金 ， 门店由公司管理 ， 加盟商不承担存货滞销风险 。
这样的“轻资产、重品牌”的模式让海澜之家在短短18年间 ， 成为了中国男装市场占有率第一的品牌 ， 旗下总门店数达到了7254家 ， 覆盖了80%以上的市级和县级市场 。 然而 ， 随着门店数量的不断增加 ， 加盟商手里的存货量越来越多 。 在抛去可以按原价退货的51.7%之外 ， 其余的存货滞销的风险就全都转移到了公司身上 。 为了维护“24个月内海澜之家不打折”的品牌形象 ， 公司不得不采取将所有存货剪标处理的做法 ， 退给供应商或者在其他渠道进行 ”正品价1-5折“的大甩卖 。
海澜|海蓝之家剪标打折，但库存不是唯一的危机
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图| 海澜之家的品牌矩阵示意图
海澜之家的野心并不仅仅是做中国“男人的衣柜” 。 从2017年下半年起 ， 以马来西亚为起点 ， 海澜之家积极拓展海外市场 。 海澜之家的首家海外旗舰店于马来西亚吉隆坡My TOIN开业 ， 目前在马来西亚市场已合计拥有21家门店 。 2018年开始 ， 海澜之家继续深耕东南亚 ， 成功入驻新加坡、泰国及越南市场 。 2019年 ， 海澜之家在东京的永旺梦乐城开出了日本首家旗舰店 。 据2019年年度报告的数据显示 ， 海澜之家已布局海外门店56家 。
海澜之家迅速扩张的野心背后还有来自腾讯的支持 。 腾讯于2018年以25亿元成功入股海澜之家 ， 现如今持股比例为5.31% ， 是公司大股东之一 。 腾讯的加入的确为海澜之家的线上销售带了明显起色 ， 随着“全渠道零售系统“的逐步推进 ， 现有超过2000家门店实现了O2O销售服务 ， 美团外卖甚至也能够为海澜之家的消费者提供一小时内送达 的“移动衣柜”服务 。
不过 ， 相比剪标打折对海澜之家品牌造成的负面影响而言 ， 战略方向层面可能隐藏了更大的危机 。 近两年来 ， 海蓝之家实行多品牌战略 ， 针对童装、年轻时尚、轻奢等其他细分市场甚至是生活家居领域推出多个子品牌 。 多品牌战略意味着更巨大的资金、渠道、营销投入 ， 也在一定程度上分散了对海澜之家主品牌的聚焦程度 。 换句话说 ， 海澜之家在面对未知的回报时 ， 选择了承担更多的风险 。 这可能也是当前库存周转压力空前的主要原因之一 。

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