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运营|财务人如何成功转型，参与到公司运营管理中？( 二 )


2、经营情况
对于第二条的要求 ， 这是财务最基础的工作 ， 也是老板对财务工作最基本的需求 。
并不是我们把帐做完、把报表做出来了财务工作就算完结了 ， 其实通常的收入减成本减费用等于利润这样的财务工作 ， 在老板眼里是没有多少价值的 ， 这也是财务人员待遇一直不高的原因之一 。
我们必须有这样的思维：财务工作是周期循环性的工作 ， 每一期做完帐、出完报表 ， 都只是完成了财务循环工作的第一步 。
如何做才能让做完的账满足老板第二条的要求？这里的重点是核算基础工作 。 在这方面财务要做的 ， 就是详细了解、梳理业务流程 ， 根据业务去重新设置核算体系 ， 比如包括一级科目、二级明细科目、三级明细科目的设置等 。 每一级每一个科目的设置 ， 都要与业务相关 ， 保证账做完后 ， 能够根据业务的需要取数和统计 。 也就是业务想要什么数据 ， 财务都能报出来 ， 而不能回答说做不到 。 其实这方面的工作很少涉及财务专业技术 ， 用得更多的反而是加减乘除和如何归纳统计的思维 。
核算基础工作除了会计科目设置等基础设置之外 ， 还涉及到业务部门配合的问题 ， 也就是如何让业务部门配合 ， 在各个环节能够顺畅地提供财务需求的数据 。 有不少企业的财务是因为这个方面的问题没有解决 ， 导致财务核算工作一直开展不起来或达不到效果 。 所以这方面的问题要作为重点去解决 ， 这里需要的是沟通解决问题的能力 。
3、经营问题 ， 指明方向
对于第三条的需求 ， 也就是财务分析 ， 必须是在第二条涉及的问题解决之后才能开展起来的 ， 否则 ， 做的绝对是无用功 。
民企对财务分析的要求其实并不高 ， 很多民企财务人员在做财务分析时 ， 过于重视技术的应用 ， 用了很多技巧、分析了很多的专业指标数据 ， 自我感觉也是成绩突出 ， 但老板和其他经营管理人员却很不满意 ， 为什么会如此？因为分析的结果 ， 和他们想要的东西牛头不对马嘴 。
所以 ， 在做具体的财务分析之前 ， 先要了解老板和其他经营人员的主要需求 ， 同时根据自己的判断 ， 再主动做一些相关的引导性的分析 。
刚开始的财务分析可能并不完满 ， 但多次之后 ， 不断根据业务和管理的需求增加分析的内容 ， 半年之后基本就能够拿出比较完满的分析结果了 。
最后 ， 民企的财务分析 ， 通常的需求就是收入、成本、费用三个方面 。 很多我们读书期间学的分析内容和方法 ， 除了一些大型集团外 ， 根本就用不上 。 至于怎么去分析收入、成本、费用 ， 这个和第二条的要求一样 ， 财务要熟悉业务 ， 详细了解业务的各个环节和控制点 。
4、控制成本
对于第四条的要求 ， 主要涉及到内控措施和方法 ， 其实这也是基础建设的一个方面 。 大多数民企老板在财务核算方面得到满足之后 ， 最关注的主要就是内控方面 。 财务要走出财务办公室 ， 深入到业务流程中去 ， 对业务流程的各个环节进行监控 。 通过了解业务流程的各个环节而设计内部监控体系 ， 防止跑冒滴漏 ， 这也是老板对财务最基础的要求 。
曾经见过很多财务经理、财务总监 ， 每空降到一家企业后 ， 首先就是制定各种规章制度 ， 当然这也算是主抓内控的一个手段 。
但很多这样的经理、总监却最后走麦城 ， 原因有两个方面：
第一个就是没有把第二条涉及的问题解决掉 ， 这是最基本最起码的要求 ， 所以这里再强调一遍 ， 一定要把第二条涉及的问题首先解决掉 ， 否则没法往后面开展其他工作 。 而这种问题在大型的外企央企根本就不是问题 ， 这也是很多从外企央企里面出来的人才到民企后走麦城的主要原因 。
第二个原因是制定的规章制度和业务脱节 ， 制定的都是常规的借款报销以及差旅费等制度 ， 而不是结合业务去制定业务方面的规章制度 。 这就导致一方面财务核算需要的数据不能顺利取得致使财务核算困难 ， 一方面业务流程中依然漏洞百出 ， 跑冒滴漏不断 。


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