观点评论|苏宁：从零售商到零售服务商的进化逻辑( 三 )
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乘风破浪的大未来
总结苏宁过去30年的业务 ， 无论最初的专业零售 ， 还是后来的连锁零售与互联网零售 ， 其本质上都是一家零售商 ， 而零售商的思维是以自建渠道为核心的 ， 有渠道才有用户 。
但在当前的行业环境下 ， 渠道的可依赖度越来越小 ， 而系统性的零售能力变得越来越重要 。 因为消费者获取商品信息并实现商品交易的渠道虽然在不断变化 ， 但从事零售产业所需要的供应链、物流、金融与数字化等核心能力不会发生变化 ， 只要企业在这些核心能力上具有强大的优势 ， 便能很好地适应各个时代的渠道变化 。
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而苏宁新十年从“零售商“到“零售服务商” ， 本质上是从“基于渠道思维的战略设计”转向“基于能力思维的战略设计” ， 这种新的战略设计不仅更为稳固 ， 也具有更广阔的商业空间 。
首先 ， 作为一家“零售服务商” ， 苏宁可以打破过去作为零售商只依赖销售差价的单一盈利模式 ， 而转向包含差价、加盟费、佣金、物流、金融与科技服务在内的多元化收入结构 。 其次 ， 作为“零售服务商” ， 可以充分利用社会化的零售力量去发展 ， 而不需像传统零售商那样完全自采自销 ， 自建店面 ， 这将助力苏宁更高效率地覆盖更广的客户人群 ， 获得更大的交易规模 。
不过 ， 虽然开放的“零售服务商”模式拥有着更广阔的商业前景 ， 但仍需要苏宁警惕的是 ， 作为一个服务商 ， 在思维模式与能力要求上 ， 与作为一个零售商有很大的区别 。 作为零售商 ， 主要是努力让自己的生意获得成功 ， 而服务商的核心是需要先帮助合作伙伴成功 ， 自己才能获得成功 ， 这一方面需要苏宁继续提升自己对外赋能的核心能力 ， 另一方面需要苏宁建立利他的服务思维 ， 从“如何让合作伙伴获得成功”为原点 ， 去倒逼企业建立更匹配“零售服务商”定位的组织、文化与流程 。
【观点评论|苏宁：从零售商到零售服务商的进化逻辑】当苏宁真正完成从零售商到零售服务商的转型 ， 成为中国零售产业从业者所必需的商业基础设施 ， 那么不仅将支撑苏宁在零售产业接下来的剧变中继续乘风破浪 ， 还有可能迎来企业从数千亿交易规模到数万亿交易规模的战略质变 。
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