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「」华为轮值董事长郭平：为什么要以项目为中心？2020-08-06 10:56:550阅( 三 )


四、如何实现以项目为中心？
向以项目为中心转变是一个渐进的过程 ， 我们要用3-5年的时间 ， 将公司转变为项目为主、功能为辅的强矩阵结构 。 在这个过程中 ， 我们既要做好具体项目的管理和相应的配套机制建设 ， 也要重视向以项目为中心转变对代表处经营管理带来的影响 ， 对预算机制进行改革 ， 以适应以项目为中心运作的要求 。
在项目经营管理及配套机制的建设上 ， 主要做好以下四个方面的工作（如图二）：
「」华为轮值董事长郭平：为什么要以项目为中心？2020-08-06 10:56:550阅
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图3/4（图二）1、沿着项目管理主流程 ， 认真做好交付项目基线建设 ， 夯实项目“四算”的基础 ， 提升项目预算管理水平 。
这是以项目为中心的基础 ， 没有这个基础 ， 项目经营就是空中楼阁 。
【「」华为轮值董事长郭平：为什么要以项目为中心？2020-08-06 10:56:550阅】2、明确项目型组织在整个管理体系中的定位 ， 优化项目型组织的管理控制 ， 包括项目型组织的生成、任命、责任、授权、考核以及预算的获取与执行等 。
3、建立适应未来发展的项目资源管理规则、流程以及IT平台 ， 提高资源计划水平 ， 做好资源上架 ， 使所有资源对项目都是可视的、透明的 。 我们要参考业界实践 ， 探讨Buy & Sell机制在华为的可行性和具体的落地方案 。
4、在总结试点经验的基础上 ， 进一步推动项目利益分享 ， 逐步将利益分享推广到所有交付项目 ， 提高基层作战组织在项目经营上的积极主动性 。
在代表处的经营管理上 ， 我们要运用组织级项目管理的方法 ， 理顺项目组合管理、项目群管理和项目管理的关系 ， 并以此为出发点优化计划预算核算体系（如图三） 。 在未来的架构中 ， 代表处是客户组合和产品组合管理的主体 ， 承担公司战略目标实现的责任 。 代表处以年度预算为基础 ， 在代表处层面优化资源配置 ， 促进优质资源逐步向优质客户倾斜 。 系统部是项目群管理的主体 ， 要对经营目标的实现和客户满意度负责 。 交付项目组是项目经营管理的主体 ， 基于契约开展高效、低成本、优质交付 ， 达成项目经营目标 ， 对交付进度、质量、客户满意等项目目标负责 。
要实现这三个层次的目标 ， 我们还必须在预算管理机制和管理控制体系等方面做出重大转变 ， 这个转变会比较痛苦 ， 也会比较漫长 。 我们初步计划分三个阶段来实现：
2014年 ， 将主要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面 ， 同时要对公司政策、制度中与以项目为中心相抵触的文件进行清理和优化 。
2015年 ， 在项目经理授权、预算管理权力等关键问题上进行攻关 ， 并启动以代表处为基本经营单元的组织级项目管理方法的研究和试点 。
2016年 ， 在试点成熟的基础上 ， 重点推动解决代表处组合管理的相关机制 ， 使优质资源向优质客户倾斜的战略目标能够得到有效的支撑 。
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图4/4（图三）5、对项目经理的要求
今年项目经理峰会的主题是“The Age of Project Manager” ， 这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合 。 这里我对项目经理也提三点要求：
1、多样化的角色、工具和方法是下一代项目经理的标志 ， 项目经理在驱动业务变革的同时 ， 业务变革反过来对项目领导能力也提出了新的要求 ， 项目经理要适应未来多样化角色的需要 ， 适应不同的环境、工具和项目管理方法带来的挑战 。
2、方法很重要 ， 但结果更重要 。 成功的项目经理既要能熟练运营项目管理的方法（标准、流程等） ， 也要能交付满意的结果（质量、成本、满意度、绩效等） 。
3、客户的需求在变化 ， 项目的需求在变化 ， 公司的管理要求也在变化 ， 作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色 ， 项目经理要能够适应这种变化 ， 为公司创造价值 。
项目经理的发展在华为将进入黄金时代 ， 我希望每个项目经理都能抓住这个机会 ， 在提升自身能力的同时 ， 促进公司长期有效增长！
2014年3月12日
（声明：本文仅代表作者观点 ， 不代表新浪网立场 。 ）


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