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草根创业|年营业额达40亿，看西贝是如何做到的！解密其“赛场制”创业分部


西贝莜面村是西贝餐饮集团旗下的主品牌 ， 主营中式休闲正餐 ， 西北菜的杰出代表。
截止2017年12月 ， 在全国40多个城市拥有200多家门店 ， 员工16000多人 ， 每年为5000万顾客提供产品和服务 。 2017年 ， 实现销售收入43亿 ， 可以说是近年来的一匹餐饮黑马 。

草根创业|年营业额达40亿，看西贝是如何做到的！解密其“赛场制”创业分部
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而西贝这几年的迅猛发展让人刮目相看 ， 其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就！
为了激励门店员工 ， 西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制 ”的机制 ， 也就是西贝式“合伙人计划” 。
第一 ， 每个创业分部 ， 有分红权
开店前3个月总部承担所有资金成本 。 3个月会必须实现盈利 。 盈利后 ， 向总部上缴60%的利润 ， 40%管理团队自行分配 。
第二 ， 每个创业分部互相竞争 ， 进行年度考核
全国大排名后30%则收回经营牌照和相应股份 。 团队重新重组提供第二次机会 ， 排名第一的团队 ， 发放新的经营牌照 ， 实现快速扩张 。
第三 ， 用“西贝标准”为团队赋能
总部对于供应链与菜品进行把控 ， 管理团队拥有20%菜单自定权
如此 ， 这样大大激励了内部人才的积极性和创造性 ， 有竞争必定有考核 ， 这样才让每个人才都有机会 。

草根创业|年营业额达40亿，看西贝是如何做到的！解密其“赛场制”创业分部
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我们可以看到 ， 西贝的店面在逐渐缩小 ， 小店模式的开创其实与西贝内部的创新精神有关。
贾国龙将西贝的组织模式总结为：共创共享 ， 就是团队共同创造价值 ， 然后再把价值按着评价的方式分配出去。 这种模式带来的最大的改变 ， 就是基层员工的收入状况 。
贾国龙用的人很多 ， 给的钱在行业内也属于偏高的 ， 尤其是基层的小干部 。 “这其实也是往下分利 ， 分谁的利呢 ， 就是我们头部的大股东 ， 我们少得一些 ， 让他们多得一些 ， 这就是我的共创共享的一个逻辑吧。 ”
具体是如何做的呢？
1.组织创新：创业分部+赛场制
赛场制， 顾名思义 ， 员工之间要有竞赛 ， 比学赶帮超 ， 贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去 。
比如三个人比赛 ， 我就分给第一名 ， 那第二名第三名也得想方设法做得更好 ， 我觉得这个其实才是关键 ， 就是不能平均分配 ， 如果平均分配了 ， 这个就成了大锅饭 。 ”
贾国龙认为 ， 组织的竞争力是靠多个维度的因素保障的 ， 分利只是其中一点 。 “利”的刺激是有限的 ， 而且容易疲乏 ， 以高级干部的收入水平来说 ， “利”不足以激励他 ， 他们还在追求做事的价值和贡献 ， 希望一份事业能够体现个人的一些理想。
所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据 ， 将部门划分为西南区、华北区等经营单位 。 但是西贝不一样 ， 西贝下属的十三个创业分部 ， 是以每个分部的总经理为核心创建 ， 甚至分部的名称也以他们的名字命名 ， 不同的创业分部可以在同一个城市运营 。 西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人 ， 拥有分红权 。
为鼓励内部竞争 ， 西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照” ， 通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名” 。
对于那些排名靠后团队的经营牌照 ， 西贝总部会收回 ， 以重新发放给新成立的创业分部 ， 以此来把控门店扩张的速度和品质 。 这也就是西贝内部所谓的“赛场制” 。
通过一年的实践 ， 这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事 。
从系统开发、硬件、门店开发全部是总部做 ， 分部带着人直接入驻就好了 。 我们供应链也是打通的 ， 由采购到中央厨房 ， 然后到门店 ， 完全支持。 财务门店中控 ， 他们分部招人自己招 ， 培训他们自己培训 。 当然 ， 整个培训的体系是总部有标准 ， 然后每个分部有对应的一个培训体系 。


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