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美团的盈利之道：向每个中国人收一块钱( 三 )


校园商家有限 ， 多的五六十家 ， 少的十来家 ， 配送能力也有限 ， 如果商家一天只能提供40份外卖 ， 一个平台占了35份 ， 商家就敷衍量少的另一个平台 。 用户用多了 ， 发现你订单量少 ， 体验差 ， 就会放弃 。 所以 ， 价格战不得不打 ， 这一打就是一年 ， 从大学校园打到大街小巷 。
后来 ， 美团渐渐觉得这么烧钱不是个办法 ， 便尝试逐渐减少优惠 。 试了一段时间发现减少用户带来的损失 ， 要远小于原本补贴带来的成本 。 而对手饿了么也发现了这个现象 ， 就跟着减少优惠活动 ， 于是慢慢地价格又回到最初的起点 。
然而 ， 价格虽然上涨了 ， 用户依旧离不开外卖平台 。 人都是有惰性的 ， 一旦习惯了便利的生活 ， 就不想再回去了 。 就像用惯了流畅的4G网的人 ， 不会为了省几十块钱回到3G时代一样 ， 点外卖已经成了固定的生活方式 。 而且 ， 随着平台在市场的深入 ， 已经鲜有卖家提供自主配送了 ， 即使想绕开外卖平台点也找不到路子 。
此外 ， 为了留住部分对价格敏感的用户 ， 美团也推出了一些没那么容易得到的补贴活动 。 比如分享好友、做任务领红包之类 。 再加上美团会员的种种优惠 ， 核心用户也基本留住了 。
尽最大能力出让利润 ， 吸纳尽可能多的用户 ， 这就是美团的核心打法 。
向每个中国人收一块钱
美团创始人王兴曾提出著名的“无边界”理论 ， 并付诸了实践 ， 具体来说就是不断跨界 ， 拓展新的业务 。
2015年 ， 美团网与大众点评合并 ， 改名美团点评 ， 开始了它的跨界之路 。
在接下来的五年中 ， 美团推出了美团打车、美团单车（收购摩拜单车）、美团电单车、美团买菜、菜大全（原美团闪购）、美团充电宝、快驴、美团金融等多种业务 。 基本上与本地生活相关的 ， 都在美团的服务范围之内 。
在笔者看来 ， 美团开展如此多的业务 ， 其目的还是扩展用户群 。 你可以不再我这点外卖 ， 你总要买菜吧？总要出行吧？只要我的APP够多 ， 总有一款是你需要的 。 只要下了APP ， 就有了流量入口 ， 剩下的就好说了 ， 最终总能达到“向每个中国人收一块钱”的目的 。
美团的盈利之道：向每个中国人收一块钱
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其实 ， 美团的打法并不算新颖 ， 那两个排名在它之前的互联网公司就大同小异的思路 ， 只不过比它更加高明 。
腾讯采用的是以社交为核心的打法 ， 一个QQ打天下 。 前期无脑推广QQ ， 等全国网民人手一个时 ， 再往里塞东西 ， 用庞大的用户群碾压对手 。 一个QQ不够 ， 那就再来个微信 ， 把不用QQ的群体也收入囊中 。 腾讯社交的铜墙铁壁 ， 至今无人能破 。
阿里则采用的是另一个维度的打法 。 奠定阿里胜局的一子不是淘宝 ， 而是支付宝 。 淘宝作为一个单纯的电商平台是可替代的 ， 但支付宝的信用体系一旦建立便难以替代 ， 这也是为什么单把蚂蚁金服拎出来就能估值2000亿美元 。
与它们相比 ， 美团“以量取胜”的方法虽然笨了点 ， 但也不失为一条可行之路 ， 至少目前在服务型电商领域 ， 它已经做到了第一；十亿消费者 ， 已然纳入一半 。
我们普通人无法得到全国人民的一块钱 ， 根本原因是缺一个理由——我与你非亲非故 ， 凭什么要给你一块钱？而美团已然拥有了一个合理的理由：我提供服务 ， 你给我一块钱作为“小费” 。
美团八周年的内部演讲上 ， 王兴说：“我们相信商品的电子商务和服务的电子商务最终规模是差不多 ， 它的最后规模都是上万亿 ， 我们面临同一个目标 ， 要去做本地电子商务 。 ”
不做零售 ， 不做社交 ， 就做服务 。 美团的盈利之道很清晰：把十三亿中国人服务好 ， 再向每个人收“小费” 。 小费再小 ， 乘以13亿都是一个不容忽视的数字 。
作者：赵云合


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