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IT创事记|华为苏立清：数字化转型的道与术( 二 )


例如 ， 微服务是IT人员开发软件的一种架构和组织方法 ， 微服务化也已经成为一个关键趋势 ， 因为它能够更好地解构业务 ， 而想要转向微服务化时 ， 平台文化就变得非常重要 。
“过去一个需求产生了一类软件包来帮助业务实现模式 ， 在未来（该模式）可能不够了 ， 要有新的平台型的架构来实现业务快速响应 ， 这就意味着大家要构建平台和使用平台 ， 这就是平台文化 ， 也就是说“人人为我 ， 我为人人” ， 一起构建平台 ， 做一个生态和土地来不断地成长 ， 形成一个不断迭代的新型架构 ， 来满足企业数字化转型的需要 。 ”苏立清解释说 。
第四转指的是“转方法” 。 数字化转型离不开对业务的解读 ， 而解读业务 ， 苏立清指出用数字化技术解读业务的三个核心维度：
第一维度是业务对象数字化 ， 要尽可能地把各个场景的业务对象解构出来 ， 实现数字化 ， 因为只有这样IT才能发挥作用；
第二个维度是业务流程线上化 。 过去软件包其实也是帮助固化业务流程 ， 但是其功能和对业务的响应往往不够 ， 新的架构下 ， 须把业务流程尽可能从线下转到线上 ， IT就可以发挥作用；
第三个维度是业务规则结构化 。 虽然有一部分规则已经通过IT系统沉淀下来 ， 但实际上仍有大量的规则还沉淀在业务人员的脑子里 ， 如何将这些规则进行结构化 ， 再进行数字化 ， 然后来进行IT处理 ， 这是非常重要的 。
“业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化 ， 就可以实现业务的自动化 ， 真正实现业务的高速运转 ， 这一点其实需要业务和IT一起深度合作才能完成 。 ”苏立清总结说 。
第五点是转模式 。 包括华为在内的很多企业过去建设了大量的IT系统 ， 但这些系统往往架构老旧 ， 而面向未来的IT系统 ， 苏立清认为那一定是以云为基础 ， 以数据为驱动 ， 微服务化的一个新型架构 。
如果企业一味保护过去的投资 ， 那未来可能会落后 ， 但如果说要将存量系统全部推倒 ， 显然也不现实 。 因此 ， 华为提出 ， 采用Bi-Model双模IT是企业进行数字化转型可行的选择 。
也就是说 ， 既对过去的存量系统进行使用 ， 通过数据把它联接起来 ， 在新建系统中 ， 采用以云为基础 ， 以数据驱动的微服务化的新型架构 。 如此一来 ， 既拥抱未来也能适应过去 ， 属于一种“立而不破”的IT架构 。
华为经验
业界关于数字化转型的经验林林总总 ， 但华为作为一家销售收入超过千亿美金 ， 包括运营商、企业、消费者和云四大业务 ， 拥有19万多名员工 ， 运营遍及全球170多个国家和地区的全球性企业 ， 华为数字化转型中所遇到的复杂业务场景使得转型经验更具有普适性 。
IT创事记|华为苏立清：数字化转型的道与术
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数字化转型实际上也曾困扰华为——庞大的体量和高度复杂的业务让一切看上去千头万绪 ， 华为首先明确了转型目标 ， 即数字化转型要更好地支撑华为业务 ， 并且支撑业务的服务对象更高效地运转 。
对准这一目标 ， 华为认为可以从两个抓手切入 ， 第一个抓手就是确认服务对象 。 这一任务看似容易 ， 但苏立清坦承当时华为也陷入了一个误区 ， 即虽然明白建设IT系统是为了服务客户 ， 客户究竟是谁 ， 其实大家的理解不一致 。 后来确立了公司的五个对象 ， 即客户、消费者、合作伙伴、供应商和员工 。
“我们要让这五类对象的体验提升 ， 享受到类互联网化体验和效率的提升 。 我认为在帮助企业数字化转型的时候 ， 一定不能忽略的就是要识别出服务的对象 。 ”苏立清强调 。
第二个抓手就是业务本身 。 华为业务包括研发、营销、供应、交付、服务等 ， 其目标就要构建面向未来的、大平台下的、精兵作战的一个架构 ， 使得业务能更加高效的运作 。 基于这一目标 ， 苏立清进一步介绍了华为如何实现数字化转型战略——第一要建立一个大平台；第二要让其业务单元更高效地运作；第三要服务好其客户 。


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