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行业互联网让任正非“生气不已”，1100人被裁掉的PFC，究竟是一个什么职位？( 二 )


包括我们很多代表处CFO他欣赏的这个项目财务或者业务欣赏的项目财务 ， 都是这个项目财务能识别项目的一两个关键的主要的矛盾 ， 然后有可能花一个季度甚至一年的时间去解决它 ， 项目组、代表处和CFO都会认为这个PFC有贡献有价值 。
比如以前X国的项目财务小成 ， 后来提拔做了CFO 。 为什么提拔他？其实就是做该国项目的时候 ， 原来因为搬迁 ， 老旧的爱立信设备太重了 ， 电梯搬不下 ， 要用直升机把它吊下来 ， 最开始项目组做的方案是 ， 站点需要直升机 ， 就呼叫直升机 ， 这样导致一架直升机可能一天也就装一两个站 ， 后来发现这一部分成本太高了 ， 如果不降下来 ， 毫无竞争力 ， 后来小成就给了一个建议 ， 怎么能让一架直升机装的站点多一点呢？那就是把用到直升机的站点集中在某一两天集中交付 ， 后面效率大大提升 ， 一下子降了400万欧元 。
一个项目里面 ， 不管是成本还是风险 ， 一般最核心的也就那么一两条 ， 一年解决了一两条 ， 价值就很大 ， 项目组和代表处会看到你实实在在的贡献 ， 而不是定期输出一堆充满了数字的胶片和表格 。
3. 优秀PFC都能快速学习 ， 并具备良好的沟通能力
PFC在一线是万金油的岗位 ， 要求至少对财经领域的业务都得知道一些 。 比如要知道收入怎么是确认的 ， 成本是怎么确认的 ， 如果遇到保函 ， 也要清楚资金的业务是怎么运作的 ， 范围很广 。 比如有的时候碰到成本的问题 ， 可能整个采购P2P的流程都要了解和熟悉 。 PFC不一定对每个领域能做到都精通 ， 但遇到其他领域的问题时能进行准确的描述 ， 去问、去了解、去查 ， 快速定位问题快速解决 。 这就需要具备快速学习的能力 ， 快速去了解其他领域的流程和规则等 。
PFC的工作性质要求其大部分的时间都在跟人沟通和交流 ， 所以要善于并乐于跟他人沟通 ， 并且多学习沟通技巧 。 在具体的工作场景中 ， 跟业务怎么能相处好 ， 怎么配合好 ， 也能直接影响PFC的工作输出 ， 比如滚动预测的准确性；PFC要多走出去 ， 不要一个人闷在那里“埋头苦干” ， 多与项目组的人坐在一起 ， 多跟大家聊聊天 ， 沟通顺畅了 ， 很多信息就有了 ， 很多问题也就解决了 。
4. 成长快的项目财务都会思考总结 。
成长比较快的项目财务有一个特点就是 ， 他做了这些事情会去思考一下：“这种问题是我这个代表处独有的？或者所有项目都有的？它是不是一个普遍性的问题？”
如果这个问题不仅是他这个项目里面有的问题 ， 还有可能其它项目也有类似的问题 ， 他能总结提炼出来 。 有些可能在代表处或者地区部内 ， 通过一些流程/规范去固化 。 他会去看一下这些问题 ， 是不是可避免的？如果可避免 ， 那要制定什么样的规则 。 如果避免不了 ， 要用什么样的规则告诉大家 ， 以后碰到这个问题就这么办 。 这是再上升一个层次的优秀项目财务干的事情 。
一个优秀的PFC其实最核心就上面四点 ， 能做到第四条的人很快要不就成为CFO ， 要不就是成为领域内的专家 。
5. 现象很多五花八门 ， 问题根因有时候只有一个 ， 很多时候是人的问题和能力问题 。
很多PFC抱怨的IT问题、业务数据获取和业务配合问题、天天淹没在流程中、表格中填数字、处理数字、分析数据等问题 ， 觉得没价值 。 这是现象 ， 并不是问题的根因 。 我认为IT和流程是有问题 ， 尤其是很多流程标准动作和KCP很烦人 ， 没有必要那么密那么细 ， 但也不至于是关键根因 ， 做得好的PFC按流程给机关交作业有的是办法；当然能简化流程当然好了 ， 能给一线减负提高效率 ， 更好的聚焦有价值的事情 。
这个根因我认为可能还有一个能力问题 ， 很大程度上可能是因为这些PFC还没有建立起数据敏感性 ， 对业务场景了解得不够深入 ， 可能和业务人员的沟通互动也存在问题 ， 不知道哪些是关键数据 ， 也抓不住项目经营的关键矛盾 ， 整天陷入到一堆数据中找不到关键点 ， 就会出现上面抱怨的问题 。


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